REESTRUTURAÇÃO OPERACIONAL.
A Comlurb passou ao longo de sua existência por diversas estruturas organizacionais em sua operação. Todas as estruturas adotadas tinham sua razão e respondiam de forma eficiente enquanto não havia alguma mudança significativa de cenário que justificasse uma reestruturação.
A cidade do Rio de Janeiro agora é uma Cidade Olímpica e deve passar por toda transformação já observada em outras cidades que sediaram Jogos Olímpicos. O cenário que se apresenta exige estruturas ainda mais ágeis e eficientes onde cada gestor tenha discernimento para responder rapidamente às demandas apresentadas mesclando autonomia decisória e disciplina organizacional.
Este trabalho apresenta proposta de reestruturação da operação da Comlurb valorizando a descentralização de serviços e uma relação hierárquica que garanta a disseminação e entendimento de políticas empresariais
FILOSOFIA ORGANIZACIONAL
A Filosofia Organizacional que norteia a estrutura aqui apresentada é composta de alguns princípios básicos destilados da experiência adquirida na rotina do dia a dia operacional e a programação de grandes eventos como o Carnaval e Reveillon. São eles:
Descentralização Operacional
A descentralização operacional evidenciada pela setorização geográfica provoca uma espécie de vascularização que garante a universalização dos serviços de Limpeza Urbana em toda a cidade do Rio de Janeiro. A presença da Comlurb quando e onde se espera que ela esteja é reconhecida pelo cidadão e é combustível para a boa imagem da empresa.
Regionalização
A existência de setores operacionais da Comlurb sobrepostos à organização administrativa da cidade com suas Subprefeituras e Administrações Regionais garante a interação entre os gestores da Comlurb e os representantes das políticas desenvolvidas pela Prefeitura.
Autonomia Operacional
A autonomia decisória estimulada nos gestores operacionais da Comlurb garante flexibilidade no uso dos recursos alocados por reduzir a burocracia. O gestor de um setor operacional da Comlurb deve tomar suas próprias decisões sobre programação e utilização de seus recursos considerando para esta tomada de decisão as características da região e as políticas operacionais disseminadas pela direção.
GERENCIAS REGIONAIS E OPERACIONAIS
A estrutura operacional da Comlurb deve aproveitar a regionalização existente na Prefeitura para compor suas unidades administrativas operacionais.
Desta forma cada Área de Planejamento teria um Gerente Regional (EC-01A) representante da direção da empresa e coordenador das programações e utilização dos recursos do conjunto das Gerências Operacionais existentes naquela AP.
Na área geográfica de cada Administração Regional haveria um Gerente Operacional, nível A (EC-01) ou nível B (EC-03), subordinado ao Gerente Regional e responsável pela programação e utilização dos recursos.
Seguindo o raciocínio, cada bairro da cidade teria um Encarregado de Seção Operacional (EC-08) subordinado ao Gerente Operacional e responsável pela execução da programação de serviços de Limpeza Urbana, orientação e avaliação contínua do desempenho dos garis
Subordinado aos Gerentes Operacionais haveria Encarregados de Seção (EC-08) responsáveis pelos serviços comuns a todos os bairros da área de atuação da Gerência Operacional. Haveria, portanto o Encarregado de Coleta Domiciliar (EC-08) responsável por garantir a execução dos roteiros e liderança dos Encarregados III (EC-09). O Encarregado de Serviço Noturno (EC-08) responsável por garantir a execução da programação de serviços noturnos inclusive coleta domiciliar. Os Encarregados de Seções Especiais (EC-08) seriam aqueles responsáveis por áreas específicas de atuação como praias e equipamentos públicos como Maracanã, Porto Maravilha etc.
GERENCIA REGIONAL ESPECIAL
Além do Gerente Regional responsável pela Limpeza Urbana na área geográfica de cada AP, haveria um Gerente Regional Especial (EC-01A) responsável pela programação e utilização dos recursos destinados a serviços que devem ser executados
STAFF DAS GERENCIAS REGIONAIS E OPERACIONAIS
Para desenvolver atividades de planejamento, controle e fiscalização dos Serviços de limpeza Urbana cada Gerente Regional teria a sua disposição uma equipe de um Assistente (EC-06), dois Encarregados Regionais (EC-04) e um Encarregados II (EC-08) por Gerência Operacional subordinada.
Por sua vez um Gerente Operacional nível A teria a sua disposição uma equipe de um Encarregado de Pessoal (EC-08) para as questões de Gestão de Pessoas; um Encarregado Administrativo (EC-06) para as questões de Gestão de materiais e equipamentos; um Encarregado Técnico (EC-06) para o trato de questões técnicas de Limpeza Urbana e um Encarregado II (EC-08) para fiscalização da Lei de Limpeza Urbana.
O Gerente Operacional nível B teria a sua disposição uma equipe de um Assistente III (EC-09) para as questões de Gestão de Pessoas, materiais e equipamentos; um Encarregado I (EC-07) para o trato de questões técnicas de Limpeza Urbana e um Encarregado II (EC-08) para fiscalização da Lei de Limpeza Urbana.
STAFF DA DIRETORIA DE SERVIÇOS
Para desenvolver atividades de planejamento, controle e fiscalização dos Serviços de limpeza Urbana a Diretoria de Serviços teria a sua disposição uma equipe de Assessores e Coordenadores.
Trabalhando em equipe haveria um Assessor Chefe (EC-00) responsável pela representação do Diretor e quatro Assessores Operacionais (EC-01A) com atribuições específicas para Gestão de Pessoas (Assessoria 1); Controle e Avaliação Operacional (Assessoria 2) ; Planejamento Operacional (Assessoria 3) e Recursos Materiais e Físicos (Assessoria 4).
Completando o Staff da Diretoria em apoio a equipe e Assessores haveria a disponibilidade de dois Assistente I (EC-05); quatro Assistentes II (EC-06) e quatro Coordenadores de Projetos (EC-02).
ESTÍMULO A FILOSOFIA ORGANIZACIONAL
Com uma Gerencia Operacional em cada área geográfica das Administrações Regionais e uma Gerência Regional para cada área geográfica das Subprefeituras, a organização operacional proposta garante as vantagens da regionalização.
Com uma relação hierárquica mais estruturada e uma assessoria com dedicação a grandes temas obtemos uma autonomia operacional disciplinada para a política operacional da Diretoria e ágil para as decisões locais.
A organização operacional proposta fomenta a Descentralização Operacional sacrificando Empregos de Confiança EC-03 e EC-07 para garantir a presença de empregados gratificados em cada bairro da cidade com EC-08.
CONSIDERAÇÕES SOBRE A DISTRIBUIÇÃO DE GRATIFICAÇÕES
Para executar uma reestruturação operacional é necessário alterar a distribuição de gratificações para compor uma nova relação hierárquica. Temos que considerar os seguintes itens:
- O custo mensal total de gratificações seria de R$716.339,76, apenas R$188,76 mais barato que a estrutura atual.
- Todos os Encarregados III atualmente responsáveis pelos roteiros de Coleta Domiciliar seriam mantidos
- Haveria uma redução significativa nas gratificações EC-03, vinte e nove posições. Com poucas exceções, os atuais Gerentes Adjuntos não assumiram de fato sua posição de gestores e atuam mais como encarregados bem remunerados.
- Haveria uma redução significativa nas gratificações EC-07, cinqüenta e seis posições. Os atuais Encarregados I seguem os passos dos Gerentes Adjuntos sem assumir de fato sua posição de lideres da força de trabalho.
- Haveria uma singela redução nas gratificações EC-01 e EC-01A atualmente caracterizadas pelos Gerentes de Departamento, apenas três posições. Haveria, no entanto um aumento na quantidade de gratificações EC-01A estabelecendo uma meritocracia para os atuais gerentes de Departamento que se destacam como gestores públicos.
- A grande transformação é o considerável aumento na quantidade de gratificações EC-08, 149 unidades! Oportunidade de aumentar a quantidade de líderes que trabalham em logradouro junto com os Garis. Também é a garantia de setorização por bairro.
- Independente do Plano de Cargos e Carreiras este contingente de empregados de menor gratificação é um laboratório permanente para busca de bons líderes, pois designar e exonerar nestes casos evita o trauma financeiro significativo da perda de maiores gratificações.
- Menos e melhores empregados em nível gerencial e mais empregados gratificados na base operacional organiza a pirâmide hierárquica com as vantagens da descentralização e autonomia operacional e regionalização das ações.
ÁREA DE PLANEJAMENTO 01
Com foco principal de atenção a região do Centro da Cidade e o “Porto Maravilha”, a Gerência Regional da AP01 - SR01 teria subordinadas duas Gerências Operacionais nível A: SG02C e SG01P, três Gerências Operacionais nível B: SG03R; SG23S e SG07S e 26 Encarregados de Seção.
ÁREA DE PLANEJAMENTO 02
Com foco principal de atenção a região de maior atração turística da cidade, a Gerência Regional da AP02 - SR02 teria subordinadas cinco Gerências Operacionais nível A: SG04B; SG09V; SG08T; SG05C e SG06L, uma GerênciaOperacional nível B: SG27R e 40 Encarregados de Seção
ÁREA DE PLANEJAMENTO 03
Com foco principal de atenção a região de maior quantidade de moradias, a Gerência Regional da AP03 - SR03 teria subordinadas cinco Gerências Operacionais nível A: SG10R; SG12I; SG20G; SG11P; SG13M, quatro Gerências Operacionais nível B: SG30M; SG29A; SG28J; SG21P e 71 Encarregados de Seção.
Apesar da Gerência Operacional nível B SG21P da Ilha de Paquetá estar na Área de Planejamento 01 ela é subordinada a SG20G da Ilha do Governador por razões operacionais do transporte de resíduos entre as ilhas.
ÁREA DE PLANEJAMENTO 04
Com foco principal de atenção a região de maior crescimento habitacional, a Gerência Regional da AP04 - SR04 teria subordinadas duas Gerências Operacionais nível A: SG16J e SG24B, uma Gerência Operacional nível B: SG34D e 27 Encarregados de Seção.
EXTRAPOLAÇÃO PARA DSO
Para a Diretoria de Servços Oeste uma organização operacional semelhante teria duas Gerências Regionais, uma Gerência Regional Especial, dez Gerências Operacionais nível A, duas Gerências Operacionais nível B e 92 Encarregados de Seção.
CONCLUSÃO
Acredito que a valorização dos atuais Gerentes de Departamento que se destacam no trato das questões operacionais e gestão da coisa pública utilizando-os como Assessores Operacionais e Gerentes Regionais fortalecerá a capacidade da Comlurb em desenvolver e disseminar políticas empresariais eficientes para o cenário de Cidade Olímpica.
Adicionalmente o aumento de empregados com chefia gratificada junto a base, trabalhando com os garis, orientando continuamente os garis e cuidando do logradouro garantirá a execução dos serviços de Limpeza Urbana com qualidade e produtividade considerando as políticas empresariais da Comlurb Olímpica!
Nenhum comentário:
Postar um comentário