Durante minha passagem pelo KISC, uma das coisas que observei com mais atenção foi a maneira como a liderança aparecia na rotina. Não estava apenas nos cargos ou no organograma. Aparecia, sobretudo, nos pequenos encontros que organizavam o trabalho ao longo do dia.
Às oito da manhã, depois do café, toda a equipe se reunia para o briefing geral. Ali circulavam as informações importantes: movimento de hóspedes, chegadas e partidas de voluntários, acontecimentos previstos e avisos do dia. Depois, cada equipe seguia para sua reunião específica. No campsite, André distribuía as tarefas e combinava quem faria o quê. Antes do almoço, o grupo se encontrava novamente para informar o que havia sido feito, o que não havia sido concluído e os problemas encontrados. À tarde, o processo recomeçava.
À primeira vista, poderia parecer apenas um sistema de controle. Mas não foi essa a impressão que tive. Os encontros eram curtos e frequentes. Em vez de concentrar a supervisão numa cobrança posterior, permitiam ajustar o trabalho enquanto ele acontecia. A liderança estava presente, mas sem precisar acompanhar permanentemente cada pessoa.
Esse ponto ficou mais interessante quando comparei minha observação com as respostas da sondagem.
Perguntei aos quinze voluntários o que fazia alguém ser genuinamente respeitado como líder no KISC. O item mais escolhido foi escutar e tratar bem as pessoas, indicado por oito respondentes. Em seguida apareceu liderar pelo exemplo, com sete respostas. Conhecimento técnico, capacidade de decisão e capacidade de organizar o trabalho receberam quatro indicações cada. Apenas uma pessoa escolheu a posição formal ou a autoridade como fonte de respeito.
É uma diferença importante.
O cargo atribui responsabilidade e poder de decisão. Isso continua necessário. Alguém precisa definir prioridades, distribuir recursos, decidir diante de conflitos e responder pelo resultado. Mas o cargo não garante, por si só, que as pessoas reconheçam naquele ocupante alguém que vale a pena seguir.
Talvez seja por isso que a ideia de liderar pelo exemplo tenha aparecido com tanta força. No KISC, a distância entre quem coordena e quem executa parece relativamente curta. O trabalho é muito concreto. Há banheiros para limpar, barracas para movimentar, materiais para organizar, hóspedes para atender e problemas que surgem durante o dia. Nesse ambiente, torna-se difícil sustentar uma liderança baseada exclusivamente na autoridade.
A legitimidade precisa ser renovada no cotidiano.
As respostas sobre aprendizagem apontam na mesma direção. Quando perguntei como as pessoas aprendiam, ao chegar, “como as coisas são feitas aqui”, a forma mais citada foi aprender fazendo, seguida pela orientação das lideranças e pelo contato com voluntários mais experientes. Isso coloca o líder não apenas como quem determina o trabalho, mas também como parte do processo pelo qual os outros aprendem a realizá-lo.
Há ainda outro aspecto. Nas respostas abertas sobre o que permite que pessoas de tantos países e culturas trabalhem juntas, apareceram repetidamente comunicação, respeito, escuta, confiança e disposição para compreender o outro. Num ambiente internacional, essas características deixam de ser apenas qualidades desejáveis de liderança. Tornam-se ferramentas operacionais.
Uma ordem mal compreendida continua sendo uma ordem. Só não produz necessariamente o resultado esperado.
Isso não significa romantizar o modelo. A própria sondagem trouxe críticas a excesso de processos, pouca flexibilidade e dificuldades quando alguém questiona formas tradicionais de fazer as coisas. Liderança baseada em valores compartilhados também pode se acomodar. Um grupo muito coeso pode começar a confundir concordância com comprometimento.
Talvez por isso briefing e debriefing tenham me parecido mais importantes do que inicialmente imaginei. Eles não servem apenas para transmitir ordens. Criam momentos em que trabalho, informação e problemas voltam ao espaço coletivo. O que estava disperso durante a execução retorna para a conversa.
Depois de muitos anos em funções de gestão, saí de Kandersteg com uma distinção simples.
Autoridade é uma condição do cargo.
Liderança é uma relação construída com as pessoas.
O cargo permite mandar. A organização precisa disso em determinados momentos. Mas a disposição das pessoas para confiar, perguntar, aprender, colaborar e seguir uma orientação nasce de outra fonte.
O cargo pode ser concedido pela organização. A legitimidade precisa ser conquistada todos os dias.
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