Ao longo dos dias em Kandersteg, foi fácil entender por que tantas pessoas criam uma ligação forte com o KISC. Há propósito, comunidade, tradição, identidade escoteira e uma disposição evidente para fazer o centro funcionar. Seria igualmente fácil, por isso, sair de lá com uma interpretação excessivamente generosa: a de que basta reunir pessoas identificadas com uma missão para que os problemas habituais das organizações desapareçam.
Eles não desaparecem.
Essa percepção ficou mais clara à medida que os dias de trabalho avançavam. A novidade diminui, o corpo começa a sentir a repetição das tarefas e aquilo que no primeiro dia parece uma experiência diferente passa a ser simplesmente trabalho. Limpar, carregar, organizar, mover equipamentos, preparar materiais e cumprir uma rotina continuam exigindo esforço mesmo quando se acredita no que se está fazendo.
A sondagem que fiz com os voluntários ajudou a equilibrar minhas próprias impressões. Quando pedi que completassem a frase “KISC às vezes não funciona tão bem quanto poderia porque...”, apareceram críticas bastante concretas. Houve referências a excesso de processos, pouca flexibilidade, volume de trabalho capaz de gerar cansaço, conflitos interpessoais, pouca formação formal para alguns helpers e a dificuldade permanente de receber pessoas novas e inexperientes. Também apareceu a percepção de que voluntários de curta permanência nem sempre dispõem de tempo ou recursos para transformar em mudança aquilo que percebem que poderia ser melhorado. KISC Through an Outsider’s Eyes…
Nada disso contradiz o que escrevi anteriormente sobre procedimentos, cultura ou propósito. Na verdade, mostra o outro lado das mesmas forças.
Os procedimentos ajudam uma organização com grande renovação de pessoas a preservar conhecimento e estabelecer padrões. Mas podem se acumular até o ponto em que a regra começa a disputar espaço com o bom senso. A tradição cria identidade e continuidade, mas pode produzir resistência quando alguém pergunta por que determinada coisa continua sendo feita daquela maneira. A convivência intensa cria vínculos, mas também cria atritos. E o entusiasmo que leva alguém a se oferecer como voluntário não elimina o cansaço quando o trabalho é muito, o dia foi longo e ainda há coisas por fazer.
Uma resposta da sondagem sobre erros e divergências foi particularmente interessante. A maioria descreveu um ambiente de conversa, orientação e aprendizado quando alguém comete um erro. Mas apareceu também uma observação de que questionar “a maneira como as coisas sempre foram feitas” poderia ser recebido com mais dificuldade. É uma resposta isolada e não deve ser transformada em diagnóstico da organização, mas aponta para uma tensão conhecida: organizações podem ser muito abertas para corrigir erros dentro do sistema e bem menos abertas para discutir o próprio sistema. KISC Through an Outsider’s Eyes…
A formação dos helpers também apareceu como fragilidade. Eu próprio cheguei por pouco tempo e aprendi grande parte das tarefas trabalhando ao lado de quem já as conhecia. Esse modelo funciona bastante bem quando há tempo, disponibilidade e pessoas experientes por perto. Mas também possui uma vulnerabilidade evidente: quem chega precisa aprender depressa enquanto a operação continua funcionando. Se muitas pessoas novas chegam simultaneamente, o treinamento passa a disputar os mesmos recursos humanos necessários para executar o trabalho.
A alta renovação produz ainda outro paradoxo. Gente nova traz energia, ideias e olhares menos acostumados às rotinas existentes. Mas quem permanece pouco tempo pode descobrir um problema, imaginar uma melhoria e partir antes de conseguir implementá-la. Alguns voluntários mencionaram exatamente essa dificuldade. KISC Through an Outsider’s Eyes…
Não encontrei nisso nada particularmente surpreendente. Talvez o surpreendente fosse encontrar uma organização sem esses problemas.
O que me parece importante é resistir à tentação de explicar o funcionamento do KISC apenas por suas qualidades mais atraentes. Propósito ajuda muito. Pertencimento ajuda. Liderança próxima, cooperação e valores compartilhados ajudam. Mas nenhum deles revoga as limitações humanas e organizacionais.
Pessoas motivadas também se cansam.
Pessoas comprometidas também entram em conflito.
Procedimentos necessários também podem se tornar excessivos.
Tradições importantes também podem virar resistência.
Talvez essa seja uma das lições mais úteis da experiência.
Durante anos vi organizações recorrerem ao propósito quase como uma resposta para problemas de gestão. Faltou engajamento? Reforce o propósito. Há dificuldade de cooperação? Relembre a missão. As pessoas estão cansadas? Mostre a importância do trabalho.
Há um limite para isso.
Propósito pode dar significado ao esforço. Não substitui estrutura adequada, treinamento, capacidade de ouvir, revisão de processos, condições razoáveis de trabalho e espaço para mudança.
Transformá-lo em solução universal é apenas uma maneira mais elegante de evitar problemas concretos.
O KISC me interessou justamente porque não parece uma utopia gerencial. É uma organização real, com uma cultura forte e mecanismos que funcionam muito bem, mas também com desgaste, conflitos, excessos e dificuldades que seus próprios voluntários conseguem enxergar.
Isso não diminui o que observei ali.
Ao contrário.
Romantizar uma organização não ajuda a compreendê-la. Propósito pode fazer muita coisa. Só não faz tudo.
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