Madogiwa-zoku: a tribo da janela e o esvaziamento silencioso

Meu terceiro madogiwa-zoku: menos ressentimento, mais observação, estudo e saúde para esperar o giro da roda.

Os japoneses deram um nome muito preciso a uma situação que, embora não seja exclusiva do Japão, ajuda a pensar experiências bastante universais dentro das organizações: madogiwa-zoku — literalmente, algo como “tribo da janela”. O termo passou a designar empregados que permanecem formalmente na empresa, seguem recebendo salário e conservam sua mesa, mas foram esvaziados de função, afastados das decisões e deslocados para uma espécie de periferia simbólica da organização. A imagem é poderosa: a pessoa continua dentro, mas já não participa de fato. Estudos sobre o sistema japonês de emprego vitalício associam o fenômeno ao tratamento dado a empregados mais velhos ou sem perspectiva de ascensão, que permaneciam na folha, porém sem responsabilidades substantivas.

No Japão, essa prática se conectou historicamente ao emprego vitalício, à senioridade e à dificuldade cultural e institucional de simplesmente dispensar trabalhadores antigos. Em vez da ruptura aberta, produzia-se muitas vezes uma espécie de ostracismo funcional. Um estudo sobre o sistema japonês chega a registrar o termo como eufemismo para empregados mais velhos “sem responsabilidades reais”, e o Financial Times resumiu bem a lógica ao descrever executivos empurrados para perto da janela, para subsidiárias ou para funções laterais, como forma passiva de afastamento. Não se trata, portanto, de simples folga remunerada. Trata-se de uma mensagem organizacional: você ainda está aqui, mas já não conta do mesmo modo.

No Brasil, isso não tem a mesma moldura cultural, mas o fenômeno existe. Chamamos de outras coisas: esvaziamento de função, ócio forçado, “encostamento”, às vezes até uma forma de quiet firing. A diferença principal é que aqui a prática tende a ser lida menos como ritual corporativo e mais como problema jurídico e organizacional. Em 2024, o TST manteve condenação de empresa por ociosidade forçada, afirmando que a conduta atentou contra a dignidade e a integridade psíquica do trabalhador. Ou seja: quando o afastamento funcional se converte em humilhação reiterada, ele deixa de ser apenas má gestão e passa a tocar o terreno do assédio moral.

Ao longo dos meus quase trinta e um anos de Companhia, já passei por três momentos que, olhando em retrospecto, poderiam ser lidos por essa chave. O primeiro veio logo no início, quando fui exonerado da gerência e passei a “dar ponto” num setor que não precisava da minha presença. O gestor, educado, me deu um trabalho simples para ocupar o tempo. Depois a roda girou, e fui designado para uma nova gerência, onde pude me desenvolver plenamente. O segundo momento ocorreu quando deixei a presidência. Ali, novamente em uma espécie de madogiwa-zoku, aproveitei o tempo para fazer duas especializações que me ajudaram muito no giro seguinte da roda. O terceiro é o atual: depois de deixar a Diretoria de Compliance, vivo meu terceiro madogiwa-zoku, mas agora com um instrumental mais forte para preservar saúde e bem-estar enquanto observo se haverá novo giro ou se outro caminho surgirá.

Talvez a principal lição seja esta: quem entra numa situação assim não deve romantizá-la nem se vitimizar em excesso. Antes de tudo, convém distinguir se se trata de uma transição mal administrada, de uma perda real de confiança institucional ou de uma estratégia deliberada de constrangimento. A resposta mais fraca é transformar o salário sem tarefa em conforto enganoso. O ócio remunerado corrói reputação, confiança e identidade profissional. A resposta mais forte, a meu ver, combina três movimentos: registrar fatos com sobriedade; pedir trabalho e enquadramento funcional com elegância; e produzir utilidade sem pedir licença para existir, por meio de notas, diagnósticos, estudos e propostas. Em paralelo, é essencial preservar a saúde mental, manter relações internas sem mendigar pertencimento e preparar alternativas externas enquanto ainda há energia. Nesse ponto, a Resolução 351 do CNJ, embora voltada ao Judiciário, é interessante porque trata o assédio de forma organizacional: fala em mudanças de métodos de trabalho, aperfeiçoamento da gestão de pessoas, proteção dos envolvidos, preservação de provas e revisão de estratégias que favoreçam práticas abusivas.

Minha leitura, hoje, é menos dramática do que já foi. Estar em madogiwa-zoku não significa necessariamente fim de linha; às vezes é apenas o intervalo entre dois movimentos da roda. Mas seria ingênuo tratá-lo sempre como pausa neutra. O esvaziamento funcional pode ser corrosivo e, se prolongado, humilhante. Por isso, a melhor postura talvez seja construir três saídas ao mesmo tempo: uma saída interna, pela recomposição de atribuições; uma saída institucional, pela documentação e eventual uso dos canais adequados; e uma saída pessoal, pela capacitação e pela preparação para outros caminhos. O erro é esperar passivamente pelo resgate. A tarefa é transformar a janela em observatório, não em exílio.