Quando a operação perde a capacidade de pensar

 

Andando pela Lagoa num domingo, tive uma sensação incômoda, mas muito clara: a operação perdeu a capacidade de distinguir trabalho de valor de simples ocupação de mão de obra. Vi gari varrendo canteiro central sem nenhuma utilidade perceptível para quem usa o espaço. Vi outro empurrando contêiner sem convicção do que estava fazendo. Vi varrição mal executada, folha sendo acumulada para coleta quando poderia simplesmente ser reconduzida para a área de terra, para o gramado, para o lugar onde a própria natureza já a acolhe sem custo adicional. Tudo isso revela a mesma coisa: falta análise, falta critério, falta inteligência operacional para separar desperdício de oportunidade de agregar valor.

Esse tipo de cena não é apenas ineficiência miúda. É sintoma de uma cultura de operação que foi se tornando incapaz de perguntar o básico: por que este serviço está sendo feito, neste lugar, neste horário, com este recurso? O que percebi foi o predomínio do “mais do mesmo”. Varrer por varrer. Botar gente na rua para fazer qualquer coisa. Ocupação em vez de propósito. Em gestão operacional, isso é grave, porque transforma o custo em rotina e o desperdício em paisagem. Quando ninguém mais pergunta qual é o retorno do esforço empregado, a operação deixa de ser gestão e vira apenas movimento.

Domingo, por exemplo, não deveria ser tratado como um dia qualquer. É um dia que pede seleção mais fina do que realmente agrega valor. Feira, praia, algum núcleo de uso intensivo de lazer, tudo bem. Mas soltar equipes dispersas em áreas sem necessidade real é confessar que não existe tática. E sem tática não há estratégia que resista. A operação acaba funcionando como um corpo que ainda se move, mas já sem coordenação superior entre cabeça, tronco e membros. Há orçamento, há gente, há equipamento. O que parece faltar é pensamento.

Essa perda de cognição aparece também na alocação territorial dos recursos. A Zona Sul continua dando a impressão de estar abarrotada de meios, enquanto o restante da cidade provavelmente recebe menos do que precisaria — ou recebe mal. Ver equipamento tipo papa-mato sendo usado em bloquete na Borges de Medeiros, quando há certamente áreas mais adequadas para esse recurso em outras regiões, é quase uma metáfora do problema. Não se trata apenas de excesso. Trata-se de excesso mal empregado. E excesso mal empregado é uma forma sofisticada de carência, porque consome capacidade onde ela agrega pouco e a retira de onde faria diferença.

Há alguns anos, a Comlurb ainda guardava, mesmo que modestamente, alguma capacidade de análise de valor. Não era um paraíso de racionalidade. Mas havia mais percepção sobre produtividade, sobre retorno do investimento, sobre ajuste fino entre equipamento, território e necessidade. Isso se perdeu muito. O que se vê hoje, ao menos em certos trechos da operação, é uma máquina mais vocacionada para o atacado do que para o varejo. Sabe fazer evento, sabe aparecer em grandes mobilizações, sabe produzir volume e presença quando há vitrine. Mas no dia a dia, no varejo da limpeza urbana, no detalhe que sustenta a qualidade real do serviço, a inteligência parece ter rareado.

O sinal mais grave dessa deterioração talvez seja a falha de coleta. Isso, para quem é antigo de casa, sempre foi uma espécie de pecado capital da operação. E, no entanto, ela começa a aparecer aqui e ali: o logradouro onde a coleta noturna não passou, a explicação difusa sobre falta de gente, gari temporário, falta de caminhão — num contexto em que, aparentemente, não faltam meios materiais na mesma proporção. O problema, então, não parece ser apenas de recurso. Parece ser de tecido institucional. Algo se rompeu no chão da fábrica. Não estou falando da diretoria, que vive outro plano de preocupações. Estou falando da gestão local, da camada gerencial que faz a operação existir concretamente. Quando se coloca gente sem capacidade cognitiva suficiente para compreender a matemática básica do serviço, não adianta cobrar solução de equações mais complexas.

No fim, o que mais impressiona não é o erro pontual, mas o desinteresse percebível. A sensação de que se perdeu o hábito de pensar a operação. Segue-se o barco, cumpre-se a rotina, ocupa-se o dia, e vamos embora. Mas limpeza urbana séria não vive de rotina cega. Vive de observação, correção e inteligência aplicada ao território. Quem conhece a casa há mais tempo percebe que a coisa está errada não porque idealiza o passado, mas porque ainda conserva memória do pouco de cognição operacional que existia. E talvez esse seja hoje o diagnóstico mais duro: não falta apenas gestão. Falta entendimento do que seja, de fato, gerir.

Integridade não se prova por cartaz

A peça recente da Comlurb sobre o FIP.RIO tenta cumprir uma função importante: reafirmar compromisso com ética, transparência e integridade, atribuindo à liderança papel fundamental na construção de um ambiente de trabalho íntegro, respeitoso e responsável. Está tudo certo no enunciado. O problema é que, em integridade, o discurso do topo só vale quando encontra lastro na estrutura, na prática e nas escolhas institucionais. Sem isso, o chamado tone at the top vira apenas uma fala bem redigida para satisfazer exigência de programa.

Escrevi há pouco que a pergunta “a Comlurb conhece o FIP.Rio?” era quase irônica para uma Companhia que já havia participado ativamente da construção interna dessa agenda. Agora, este novo material acrescenta outro ponto: conhecer o programa e reafirmar compromisso com ele não basta. A verdadeira evidência de compromisso da alta liderança não é a declaração pública. É o ambiente que ela decide sustentar. É o espaço que ela abre para a pauta. É a prioridade que ela dá ao tema quando o assunto sai do folder e entra na vida concreta da organização.

Por isso, a maior evidência negativa não está na peça atual, mas no que a precedeu. O desmantelamento da Diretoria de Compliance em 2025 foi um gesto institucional eloquente. Ele obscureceu o Programa de Integridade e Transparência e rebaixou sua condição de ferramenta de melhoria do ambiente da Companhia para algo mais acessório, mais protocolar, mais próximo de uma resposta a exigências do FIP do que de um verdadeiro sistema de governança interna. Quando se extingue a estrutura que pensava, coordenava, capacitava e dava consequência ao tema, a mensagem prática transmitida à organização é mais forte do que qualquer cartaz posterior.

Isso não significa que tudo tenha desaparecido. A própria existência dessas peças mostra que algum resíduo virtuoso permaneceu. Há inércia qualificada, há memória institucional, há profissionais que seguem tentando manter a pauta viva. Mas integridade não deveria depender apenas disso. Não deveria sobreviver como eco de um trabalho anterior. Deveria ser uma política ativa, com direção clara, prioridade gerencial e capacidade de moldar comportamento, prevenir desvios, proteger denunciantes, enfrentar assédio e organizar a conduta institucional de forma contínua. Quando isso some, o tone at the top se converte em retórica de superfície.

No fim, o post anterior e este se completam. Antes, a questão era mostrar que a Comlurb conhecia o FIP.Rio muito antes da peça perguntar isso. Agora, a questão é outra: mostrar que compromisso com integridade não se demonstra por adesão discursiva, mas por escolhas de poder. Liderança íntegra não apenas assina o texto; ela preserva a estrutura, protege a agenda e cria o ambiente em que a integridade deixa de ser vitrine e volta a ser ferramenta de transformação. Sem isso, o discurso do topo continua sendo apenas isso: discurso.

Quando a inércia ainda carrega alguma virtude

A peça recente da Comlurb sobre “Brincadeira ou assédio?” merece ser vista com dois olhos ao mesmo tempo. De um lado, ela é correta ao afirmar que piadas ofensivas, apelidos constrangedores, humilhações e exposições repetidas não são aceitáveis e não devem ser naturalizadas como se fossem parte inocente do convívio de trabalho. De outro, ela também funciona como lembrança de algo maior: certas agendas institucionais sobrevivem, por algum tempo, mesmo depois de a estrutura que lhes deu forma ter sido desmontada.

Foi exatamente isso que aconteceu com a campanha contra o assédio. Em 2023, a Diretoria de Compliance colocou o tema no centro da conversa institucional, em parceria com a Comunicação, com cartilha, vídeos, peças explicativas, classificações do assédio, orientações preventivas, divulgação de canais de denúncia e capacitações que alcançaram centenas de empregados. Não era um esforço decorativo. Havia direção, método e intenção de mudança cultural. O Percolado registrou esse movimento quando noticiou o lançamento da campanha, a cartilha “Comlurb Contra o Assédio” e as palestras que, em poucos meses, envolveram mais de 800 empregados.

Por isso, mesmo considerando a extinção da Diretoria de Compliance como fruto de uma miopia institucional, é difícil não sentir um certo alívio ao ver que coisas importantes permaneceram. A peça atual não inventa um tema novo; ela prolonga uma trilha que já havia sido aberta. E faz isso num ponto muito sensível da vida cotidiana das organizações: a falsa brincadeira que, para quem pratica, parece leve, mas para quem recebe se acumula como constrangimento, humilhação e desgaste. A formulação é simples, quase elementar, mas necessária. Em muitas equipes, o assédio continua se escondendo atrás do humor ruim, da intimidade forçada e da brutalidade que tenta se disfarçar de normalidade.

O problema, como já venho observando em outros temas, é que a permanência do assunto não significa necessariamente que ele continue sendo governado com a mesma energia. Há uma diferença entre política institucional viva e pauta que segue andando por inércia. A primeira tem comando, acompanhamento, capacitação contínua e capacidade de resposta. A segunda conserva o ritual, repete a linguagem e ainda produz algum efeito, mas já sem a mesma força estruturante. A campanha contra o assédio parece hoje habitar esse intervalo: ainda respira, ainda comunica algo importante, ainda ecoa um trabalho sério do passado — mas já depende menos de uma estratégia em curso e mais do valor profissional residual daquilo que foi construído antes.

Ainda assim, há uma esperança discreta nesse tipo de sobrevivência. Quando uma agenda persiste mesmo depois da extinção da diretoria que a impulsionou, isso talvez signifique que alguma semente pegou. Não é o ideal. O ideal seria ter o tema com estrutura, prioridade e gestor dedicado. Mas, entre o desaparecimento total e a permanência por inércia, prefiro a segunda hipótese. Porque, em ambiente de trabalho, o combate ao assédio não é luxo moral nem modismo administrativo. É uma das formas mais concretas de preservar dignidade institucional. E, se a inércia ainda carrega alguma energia, talvez valha a pena torcer para que ela dure o suficiente até que alguém volte a compreender que certos assuntos não podem depender apenas da boa memória do que um dia já foi feito.

Segurança não se improvisa

Há momentos em que a organização acerta justamente por voltar ao essencial. O treinamento prático para os profissionais da coleta, divulgado na campanha Atenção é Proteção, merece esse reconhecimento. Em atividades operacionais de risco, segurança não pode ser tratada como lembrança eventual nem como cartaz de ocasião. Ela precisa ser rotina, repetição e cultura. O mérito da iniciativa está exatamente aí: lembrar que, antes de colocar o serviço na rua, é preciso colocar o trabalhador em condição segura de executá-lo.

Essa convicção não me vem de teoria. Vem da experiência. No tempo em que trabalhei no estaleiro Ishikawajima, a segurança era uma atenção constante e os treinamentos faziam parte do cotidiano. Aquilo me marcou profissionalmente. Não era um adereço de gestão, era parte do modo de trabalhar. Por isso, quando estive à frente da Diretoria de Serviços da Zona Oeste, fazia questão de fomentar treinamentos e reforçar práticas preventivas. Em ambiente operacional sério, treinamento não é luxo. É disciplina básica.

A notícia atual mostra um movimento positivo nessa direção. A Comlurb informa que a campanha reúne ações voltadas à segurança dos profissionais e que o treinamento prático integra esse esforço, reforçando os principais pontos de alerta de cada atividade. Mais que isso: registra a capacitação de 96 turmas, em trabalho conjunto da comunicação com a área de Segurança do Trabalho, e compartilha orientações específicas para a equipe de coleta, com participação de garis da gerência de Bonsucesso. Esse dado é importante porque revela algo além da peça de divulgação: indica escala, continuidade e tentativa de capilarização da mensagem preventiva.

O que vejo aí é uma pequena maré de atenção à segurança em atividades de maior risco. E isso é bom. Muito do acidente de trabalho nasce menos da ausência de equipamento do que da erosão da atenção. A rotina embrutece, a pressa comprime, o costume banaliza o risco. Nessa hora, o treinamento funciona como antídoto. Ele interrompe o automático, recompõe o gesto correto e lembra que a operação tem corpo, tem risco e tem limite. Não por acaso, campanhas desse tipo funcionam melhor quando trazem o chão real da operação para o centro, com participação dos próprios trabalhadores, em vez de se limitarem a instruções abstratas produzidas de longe.

No fim, a segurança de uma organização se revela menos em seu discurso do que em seus hábitos. Quando treinamento vira rotina, a prevenção deixa de ser exceção e começa a se transformar em cultura. Talvez seja isso o mais importante nessa iniciativa: ela não inventa nada mirabolante, apenas retoma uma verdade antiga e frequentemente esquecida por maus chefes apressados — a de que serviço atrasado se recupera, mas trabalhador ferido não se recompõe com a mesma facilidade. Segurança não se improvisa. Se constrói, antes, no treino.

Denunciante não é traidor

A iniciativa de marcar o Dia Mundial do Denunciante, em 23 de junho, é correta e necessária. A campanha recente da Comlurb acerta ao dizer que denunciar irregularidades é um ato de coragem e um compromisso com a integridade, e ao lembrar que a Companhia só consegue conhecer certos desvios porque alguém se dispõe a falar. Isso não é detalhe. Em qualquer programa sério de integridade e transparência, o denunciante não deve ser tratado como incômodo; deve ser entendido como parte do sistema de proteção institucional.

O problema é que nossa cultura ainda reage mal a isso. Entre nós, o denunciante muitas vezes é visto como X-9, delator, traidor, como se o silêncio fosse forma superior de lealdade. Não é. Lealdade institucional não é acobertar desvio; é impedir que ele se normalize. Quando uma organização transforma a denúncia em vergonha moral, ela entrega o ambiente de trabalho ao poder informal, ao medo e à omissão. A peça da Comlurb tem o mérito de tentar deslocar essa percepção ao afirmar que “se algo não está certo, fale”. O desafio é fazer essa frase valer mais do que o cartaz.

Para isso, a primeira obrigação de qualquer canal de denúncia é preservar a identidade do denunciante. No marco normativo brasileiro, essa proteção não é favor nem gentileza administrativa. O Decreto nº 10.153/2019 do governo federal estabelece que os elementos de identificação do denunciante devem ser preservados desde o recebimento da denúncia, e a regulamentação da CGU determina que o relato seja tratado pela ouvidoria e encaminhado às áreas competentes sem publicidade ao conteúdo e a qualquer elemento de identificação do informante. Isso é o mínimo civilizatório de um sistema que pretende funcionar. 

A segunda obrigação é prevenir retaliação. A literatura recente sobre proteção ao informante no Brasil mostra que incentivos à denúncia só funcionam quando vêm acompanhados de proteção legal correspondente, orientações claras de procedimento e apoio visível da hierarquia. O mesmo estudo também reconhece que, apesar dos avanços normativos, ainda persistem lacunas no Brasil quanto à definição mais robusta de retaliação e aos meios efetivos de proteção. Traduzindo para a prática: não basta abrir canal; é preciso garantir que quem usa esse canal não será punido informalmente depois. 

A terceira obrigação, talvez a mais esquecida, é apurar. E, quando não houver elementos suficientes para uma apuração isolada, pelo menos tratar a denúncia como inteligência institucional. Nem toda denúncia vaga autoriza investigação conclusiva. Mas um conjunto de relatos imprecisos sobre o mesmo local, o mesmo gestor, o mesmo tipo de conduta ou o mesmo ambiente pode, em conjunto, revelar um padrão. Em gestão de riscos, isso é quase intuitivo: um relato frágil pode ser ruído; vários relatos semelhantes podem ser sinal. Onde há fumaça reiterada, convém ao menos verificar se não há fogo escondido.

Foi exatamente para sustentar essa lógica que programas de integridade mais sérios aprenderam a combinar canal de denúncia, proteção ao denunciante, análise de recorrência e capacidade de resposta. O próprio material da Comlurb fala em canais “seguros”, mas segurança real não se mede pela existência do formulário ou do e-mail. Mede-se pela confiança de que a identidade será preservada, de que não haverá retaliação e de que a manifestação não desaparecerá num limbo burocrático. Sem isso, a denúncia deixa de ser instrumento de integridade e vira apenas ritual de fachada.

No fim, denunciar não é trair a instituição. Trair a instituição é saber do desvio e escolher o conforto do silêncio. A cultura da integridade começa quando a organização protege quem fala, escuta com seriedade o que foi dito e aprende a enxergar padrão onde antes fingia ver apenas casos isolados. O denunciante não é o problema. Em geral, ele é o primeiro aviso de que o problema já estava lá há muito tempo.

Manual não é burocracia. É proteção.

A divulgação do Manual de instruções técnicas para operação segura com contêiner de alta capacidade merece registro positivo. Há um vício recorrente nas organizações operacionais: imaginar que o profissional já sabe, por intuição ou experiência, o que fazer e como fazer. Esse pensamento é simplório. Em atividades com risco operacional, confiar apenas no costume abre espaço para acidente, improviso e má conduta. O melhor caminho para a segurança — e também para a integridade — é deixar claro, por escrito, o que se espera de cada profissional. O manual divulgado pela Comlurb vai exatamente nessa direção.

A comunicação interna foi objetiva ao informar que o documento traz orientações da Segurança do Trabalho para a operação com contêiner de alta capacidade, que ficará disponível permanentemente no Passaporte e no Portal Corporativo, e que seus procedimentos padronizados devem ser respeitados para a segurança das equipes. Esse ponto é central. Segurança não se faz apenas com boa vontade, atenção difusa ou experiência acumulada. Segurança se faz com procedimento claro, repetível e verificável. Quando o padrão está documentado, reduz-se a zona cinzenta entre “o que eu acho que é certo” e “o que efetivamente deve ser feito”.

Esse raciocínio é o mesmo que já apareceu no próprio Percolado ao tratar do Código de Conduta e Integridade. Lá se dizia, com razão, que sem um código há uma miríade de interpretações sobre o que seja uma conduta íntegra, enquanto o documento uniformiza o comportamento esperado e reduz o risco da indefinição. O que vale para a integridade vale também para a segurança operacional. Um manual técnico bem feito é, no fundo, uma espécie de código de conduta aplicado ao risco físico. Ele diz ao trabalhador, ao gestor e à instituição: aqui não cabe achismo; aqui existe um modo correto de agir.

Há ainda outro mérito na iniciativa: ela reconhece que a operação com contêineres de alta capacidade não é trivial. A própria trajetória da Comlurb com esse tipo de equipamento, testado e incorporado em diferentes contextos ao longo dos anos, mostra que tecnologia e escala exigem aprendizado institucional. Não basta introduzir o equipamento; é preciso cercá-lo de procedimento, treinamento e disciplina de uso. Nesse sentido, a participação dos garis citados no material também tem valor simbólico e prático: aproxima o documento do chão real da operação, em vez de tratá-lo como peça abstrata produzida à distância.

No fim, manuais, cartilhas e códigos não devem ser vistos como ornamento burocrático. Quando bem concebidos, são instrumentos de redução de risco, proteção da equipe e qualificação da conduta institucional. A organização madura não presume saber tácito onde pode haver ambiguidade perigosa. Ela explicita, padroniza e ensina. O manual de operação segura com contêiner de alta capacidade vai na direção certa porque transforma expectativa difusa em orientação concreta. E, em matéria de segurança, quase sempre é isso que separa a rotina controlada do acidente anunciado.

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Quando a sustentabilidade namora com o greenwashing

A mensagem institucional é bonita e, em parte, justa. A Comlurb de fato protege o meio ambiente todos os dias quando coleta e dá destinação adequada a milhares de toneladas de resíduos, preservando rios, lagoas, praias, áreas verdes e a saúde pública. O problema começa quando esse papel estrutural, que já é próprio da limpeza urbana, passa a ser apresentado como prova suficiente de uma sustentabilidade mais ampla, quase como se a Companhia já tivesse mudado de patamar. É aí que meu ceticismo aparece: sem política pública consistente e sem escala real nas ações anunciadas, a sustentabilidade começa a namorar com o greenwashing.

Não estou dizendo que nada exista. O próprio texto cita iniciativas importantes: coleta seletiva, caminhões movidos a biometano, banco de alimentos, valorização de resíduos e economia circular. Tudo isso aponta na direção correta e seria leviano desprezar. O problema não é a existência das ações, mas sua capacidade de alterar de fato o modelo. Há programas que existem mais para demonstrar sensibilidade ambiental do que para reorganizar estruturalmente a operação. Quando isso acontece, a sustentabilidade deixa de ser eixo e vira vitrine.

O caso da coleta seletiva é o mais emblemático. Ela aparece há anos no discurso institucional como sinal de modernidade, responsabilidade ambiental e inclusão produtiva. Mas o sistema protocolar, sem alavancagem e sem a escala necessária para mudar o padrão dominante de destinação, acaba produzindo um resultado frustrante: a ação existe, mas não desloca o centro de gravidade do modelo. É como se a sustentabilidade fosse convidada a posar para a foto, mas não a participar da decisão estratégica.

O mesmo raciocínio vale para os demais exemplos celebrados. Biometano é avanço, sem dúvida. Banco de alimentos também. Mas ações isoladas, por mais meritórias que sejam, não bastam para autorizar a frase mais ambiciosa do texto: a de que a sustentabilidade estaria “no DNA da Comlurb”. DNA institucional não se prova por enumeração de boas iniciativas; prova-se por escala, centralidade orçamentária, indicadores consistentes e capacidade de alterar a lógica dominante da operação. O próprio comunicado fala em “ampliação de projetos sustentáveis” e em “novas oportunidades de geração de receita associadas à economia circular”. Pois bem: é exatamente aí que o discurso precisará ser cobrado.

No fim, reconheço sem dificuldade que a Comlurb exerce diariamente uma função ambiental essencial. Isso é verdadeiro e merece ser dito. Mas uma coisa é proteger o meio ambiente por força do serviço básico de limpeza urbana; outra, bem diferente, é afirmar que a sustentabilidade já se tornou um vetor transformador da Companhia. Enquanto a coleta seletiva seguir protocolar e as demais iniciativas permanecerem sem escala suficiente para modificar o modelo, continuarei achando que a sustentabilidade existe mais para ser mencionada do que para reorganizar a realidade. E quando o discurso cresce mais rápido do que a mudança, o nome disso costuma ser outro.

Minuto de segurança não é perda de tempo

 Há práticas simples que revelam o grau de maturidade de uma organização. O Minuto de Segurança é uma delas. A comunicação interna da Comlurb o define como um breve encontro antes do início das atividades, voltado a reforçar o uso correto de EPIs, os cuidados necessários durante a execução das tarefas e os pontos de atenção de cada operação. Parece pouco. Não é. Em ambiente operacional, um minuto bem usado pode valer mais do que uma hora de improviso depois do acidente.

Esse tipo de prática sempre me marcou profissionalmente. No tempo em que trabalhei no estaleiro Ishikawajima, toda manhã começava com ginástica laboral e, em seguida, cada grupo de trabalho se reunia para lembrar os riscos das tarefas do dia. Do empregado mais novo ao superintendente, todos participavam. Aquilo não era encenação. Era cultura. Por isso, quando estive à frente da Diretoria de Serviços da Zona Oeste, fiz questão de fomentar tanto a ginástica laboral quanto o minuto de segurança.

O mérito da iniciativa atual está justamente em recolocar em circulação uma boa prática que, de tão simples, costuma ser desprezada por chefias apressadas. Há sempre o mau chefe que olha para o serviço atrasado na rua e conclui, com sua pressa míope, que prevenção é perda de tempo. Não percebe que essa pequena pausa inicial organiza a atenção, reduz a zona cinzenta e lembra ao trabalhador que segurança não é detalhe acessório da tarefa, mas parte da própria tarefa. A peça da Comlurb acerta ao dizer que o minuto de segurança deve ser objetivo, direto e dinâmico. Segurança boa não é palestra longa; é mensagem curta que entra antes do risco.

Há, além disso, uma dimensão mais profunda nesse ritual. O minuto de segurança não serve apenas para lembrar EPI ou procedimento. Ele produz presença. Obriga a equipe a sair do automático, a nomear o risco e a reconhecer que a operação não pode ser conduzida como mera repetição cega. Em organizações marcadas pela rotina pesada, esse pequeno encontro funciona como antídoto contra a banalização do perigo. É um instante em que a instituição diz ao trabalhador, de forma concreta: antes da produtividade, importa voltar inteiro para casa.

Por isso vejo com bons olhos esse retorno. Não porque traga novidade, mas justamente porque recupera uma disciplina preventiva que às vezes se perde sob a administração de chefes ruins e de urgências mal geridas. Em segurança operacional, esquecer o básico costuma ser o primeiro passo para o problema sério. O minuto de segurança é quase humilde demais para chamar atenção. Mas organizações maduras sabem que a prevenção não se mede pelo espetáculo das campanhas, e sim pela constância de pequenos hábitos que impedem que o acidente vire rotina.

Madogiwa-zoku: a tribo da janela e o esvaziamento silencioso

Meu terceiro madogiwa-zoku: menos ressentimento, mais observação, estudo e saúde para esperar o giro da roda.

Os japoneses deram um nome muito preciso a uma situação que, embora não seja exclusiva do Japão, ajuda a pensar experiências bastante universais dentro das organizações: madogiwa-zoku — literalmente, algo como “tribo da janela”. O termo passou a designar empregados que permanecem formalmente na empresa, seguem recebendo salário e conservam sua mesa, mas foram esvaziados de função, afastados das decisões e deslocados para uma espécie de periferia simbólica da organização. A imagem é poderosa: a pessoa continua dentro, mas já não participa de fato. Estudos sobre o sistema japonês de emprego vitalício associam o fenômeno ao tratamento dado a empregados mais velhos ou sem perspectiva de ascensão, que permaneciam na folha, porém sem responsabilidades substantivas.

No Japão, essa prática se conectou historicamente ao emprego vitalício, à senioridade e à dificuldade cultural e institucional de simplesmente dispensar trabalhadores antigos. Em vez da ruptura aberta, produzia-se muitas vezes uma espécie de ostracismo funcional. Um estudo sobre o sistema japonês chega a registrar o termo como eufemismo para empregados mais velhos “sem responsabilidades reais”, e o Financial Times resumiu bem a lógica ao descrever executivos empurrados para perto da janela, para subsidiárias ou para funções laterais, como forma passiva de afastamento. Não se trata, portanto, de simples folga remunerada. Trata-se de uma mensagem organizacional: você ainda está aqui, mas já não conta do mesmo modo.

No Brasil, isso não tem a mesma moldura cultural, mas o fenômeno existe. Chamamos de outras coisas: esvaziamento de função, ócio forçado, “encostamento”, às vezes até uma forma de quiet firing. A diferença principal é que aqui a prática tende a ser lida menos como ritual corporativo e mais como problema jurídico e organizacional. Em 2024, o TST manteve condenação de empresa por ociosidade forçada, afirmando que a conduta atentou contra a dignidade e a integridade psíquica do trabalhador. Ou seja: quando o afastamento funcional se converte em humilhação reiterada, ele deixa de ser apenas má gestão e passa a tocar o terreno do assédio moral.

Ao longo dos meus quase trinta e um anos de Companhia, já passei por três momentos que, olhando em retrospecto, poderiam ser lidos por essa chave. O primeiro veio logo no início, quando fui exonerado da gerência e passei a “dar ponto” num setor que não precisava da minha presença. O gestor, educado, me deu um trabalho simples para ocupar o tempo. Depois a roda girou, e fui designado para uma nova gerência, onde pude me desenvolver plenamente. O segundo momento ocorreu quando deixei a presidência. Ali, novamente em uma espécie de madogiwa-zoku, aproveitei o tempo para fazer duas especializações que me ajudaram muito no giro seguinte da roda. O terceiro é o atual: depois de deixar a Diretoria de Compliance, vivo meu terceiro madogiwa-zoku, mas agora com um instrumental mais forte para preservar saúde e bem-estar enquanto observo se haverá novo giro ou se outro caminho surgirá.

Talvez a principal lição seja esta: quem entra numa situação assim não deve romantizá-la nem se vitimizar em excesso. Antes de tudo, convém distinguir se se trata de uma transição mal administrada, de uma perda real de confiança institucional ou de uma estratégia deliberada de constrangimento. A resposta mais fraca é transformar o salário sem tarefa em conforto enganoso. O ócio remunerado corrói reputação, confiança e identidade profissional. A resposta mais forte, a meu ver, combina três movimentos: registrar fatos com sobriedade; pedir trabalho e enquadramento funcional com elegância; e produzir utilidade sem pedir licença para existir, por meio de notas, diagnósticos, estudos e propostas. Em paralelo, é essencial preservar a saúde mental, manter relações internas sem mendigar pertencimento e preparar alternativas externas enquanto ainda há energia. Nesse ponto, a Resolução 351 do CNJ, embora voltada ao Judiciário, é interessante porque trata o assédio de forma organizacional: fala em mudanças de métodos de trabalho, aperfeiçoamento da gestão de pessoas, proteção dos envolvidos, preservação de provas e revisão de estratégias que favoreçam práticas abusivas.

Minha leitura, hoje, é menos dramática do que já foi. Estar em madogiwa-zoku não significa necessariamente fim de linha; às vezes é apenas o intervalo entre dois movimentos da roda. Mas seria ingênuo tratá-lo sempre como pausa neutra. O esvaziamento funcional pode ser corrosivo e, se prolongado, humilhante. Por isso, a melhor postura talvez seja construir três saídas ao mesmo tempo: uma saída interna, pela recomposição de atribuições; uma saída institucional, pela documentação e eventual uso dos canais adequados; e uma saída pessoal, pela capacitação e pela preparação para outros caminhos. O erro é esperar passivamente pelo resgate. A tarefa é transformar a janela em observatório, não em exílio.