Durante minha permanência em Kandersteg, fiz uma pequena sondagem com quinze voluntários. Não foi uma pesquisa científica nem pretendi transformar quinze respostas em retrato estatístico do KISC. Queria apenas confrontar minhas impressões de observador externo com a experiência de quem estava vivendo aquela organização por dentro.
As respostas ajudaram a enxergar algumas linhas de força — e também algumas contradições.
A primeira constatação é que as pessoas não chegam a Kandersteg por uma única razão. Conhecer pessoas e culturas diferentes apareceu com frequência, assim como contribuir para o escotismo, viver uma aventura, buscar desenvolvimento pessoal e retornar a um lugar com o qual já existia algum vínculo. A motivação parece nascer justamente dessa combinação: serviço, experiência internacional, desafio, diversão e pertencimento.
Mais interessante, para mim, foi descobrir como aprendem o trabalho. A resposta predominante não foi treinamento formal nem manual: foi aprender fazendo. Em seguida vieram a orientação das lideranças e o apoio de voluntários mais experientes. Os procedimentos escritos existem e são visíveis, mas a aprendizagem real acontece em grande parte durante a execução, observando, perguntando e trabalhando ao lado de quem já conhece a rotina.
Isso ajuda a compreender outro resultado. Quando há uma tarefa difícil, repetitiva ou pouco agradável, as razões apontadas foram principalmente a responsabilidade perante os demais, o senso de serviço, a ajuda mútua e a percepção de que aquele trabalho faz parte da experiência. A ordem do chefe ou a existência de uma regra apareceram muito menos. Há uma diferença importante entre fazer alguma coisa apenas porque alguém mandou e fazê-la porque se entende que alguém precisa fazê-la para que o conjunto funcione.
A mesma lógica apareceu quando perguntei o que faz alguém ser respeitado como líder. Escutar e tratar bem as pessoas e liderar pelo exemplo foram mais citados do que conhecimento técnico, capacidade de decidir ou organizar o trabalho. A autoridade formal praticamente não apareceu como fonte de respeito. O cargo continua sendo necessário para definir responsabilidades, mas o reconhecimento parece depender muito mais do comportamento de quem o ocupa.
Num ambiente em que pessoas chegam e partem com frequência, perguntei também como o conhecimento consegue permanecer. Não surgiu uma solução única. Voluntários experientes ensinando os recém-chegados, o handover entre quem sai e quem entra, a permanência do staff de maior duração e os procedimentos escritos formam, juntos, uma espécie de rede de memória. É um ponto interessante: a continuidade não depende de impedir a rotatividade, mas de criar mecanismos para que a experiência atravesse as trocas de pessoas.
A diversidade talvez seja o teste mais evidente desse sistema. Nas respostas abertas apareceram repetidamente comunicação clara, respeito, disposição para ouvir, confiança, um idioma comum, objetivos compartilhados e capacidade de adaptação. Vários voluntários mencionaram também o escotismo como uma base cultural comum. Não é que as diferenças desapareçam. Elas precisam ser negociadas todos os dias — inclusive ajustando linguagem, explicando melhor e tentando compreender posições diferentes.
Também perguntei o que acontece quando alguém erra. A maior parte das respostas descreveu conversa, orientação, feedback e tentativa de aprender com o ocorrido. Alguns falaram explicitamente em um ambiente seguro para cometer erros, o que faz sentido numa organização que coloca pessoas jovens e muitas vezes inexperientes em funções novas. Mas apareceu também uma observação crítica: erros seriam mais facilmente aceitos do que questionamentos à maneira tradicional de fazer as coisas. Essa resposta isolada não autoriza uma conclusão geral, mas é importante porque introduz uma tensão que reapareceu em outra parte da sondagem.
Quando pedi que completassem a frase “KISC às vezes não funciona tão bem quanto poderia porque...”, desapareceram as respostas cerimoniosas. Surgiram excesso de processos, falta de flexibilidade, dificuldade de adaptação, cansaço provocado pela carga de trabalho, conflitos interpessoais, treinamento insuficiente em algumas situações, renovação constante de pessoas e pouco tempo para implementar mudanças. Houve até referências a preferências pessoais e nepotismo.
Essa talvez tenha sido a parte mais útil da sondagem.
Os mesmos elementos que ajudam a organização a funcionar carregam seus riscos. Procedimentos preservam conhecimento, mas podem endurecer. Tradições criam identidade, mas podem dificultar mudanças. A forte convivência aproxima, mas também produz conflitos. A renovação traz energia, mas obriga a organização a reaprender continuamente. O compromisso das pessoas permite realizar muito, mas também pode levá-las ao cansaço.
No fim, perguntei o que um observador externo precisaria compreender para entender por que o KISC funciona. As respostas voltaram várias vezes à mesma ideia, ainda que por caminhos diferentes: as pessoas querem estar ali. Falaram em dedicação, responsabilidade, escotismo, propósito comum, comunidade, tradição e orgulho de participar. Uma resposta resumiu Kandersteg não apenas como local de trabalho, mas como cultura e modo de vida.
Foi provavelmente a melhor síntese das quinze respostas.
O KISC não funciona apenas porque possui procedimentos, lideranças ou uma estrutura organizada. Tampouco funciona apenas porque reúne pessoas motivadas.
Funciona porque essas coisas se sustentam umas às outras.
E talvez o dado mais interessante da sondagem esteja justamente nas imperfeições. Os voluntários que demonstraram forte ligação com Kandersteg também foram capazes de apontar seus excessos, seus conflitos e suas dificuldades.
Pertencer a uma organização não significa deixar de enxergar seus defeitos.
Às vezes, significa enxergá-los melhor.
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