Quem manda e quem lidera

 Durante minha passagem pelo KISC, uma das coisas que observei com mais atenção foi a maneira como a liderança aparecia na rotina. Não estava apenas nos cargos ou no organograma. Aparecia, sobretudo, nos pequenos encontros que organizavam o trabalho ao longo do dia.

Às oito da manhã, depois do café, toda a equipe se reunia para o briefing geral. Ali circulavam as informações importantes: movimento de hóspedes, chegadas e partidas de voluntários, acontecimentos previstos e avisos do dia. Depois, cada equipe seguia para sua reunião específica. No campsite, André distribuía as tarefas e combinava quem faria o quê. Antes do almoço, o grupo se encontrava novamente para informar o que havia sido feito, o que não havia sido concluído e os problemas encontrados. À tarde, o processo recomeçava.

À primeira vista, poderia parecer apenas um sistema de controle. Mas não foi essa a impressão que tive. Os encontros eram curtos e frequentes. Em vez de concentrar a supervisão numa cobrança posterior, permitiam ajustar o trabalho enquanto ele acontecia. A liderança estava presente, mas sem precisar acompanhar permanentemente cada pessoa.

Esse ponto ficou mais interessante quando comparei minha observação com as respostas da sondagem.

Perguntei aos quinze voluntários o que fazia alguém ser genuinamente respeitado como líder no KISC. O item mais escolhido foi escutar e tratar bem as pessoas, indicado por oito respondentes. Em seguida apareceu liderar pelo exemplo, com sete respostas. Conhecimento técnico, capacidade de decisão e capacidade de organizar o trabalho receberam quatro indicações cada. Apenas uma pessoa escolheu a posição formal ou a autoridade como fonte de respeito.

É uma diferença importante.

O cargo atribui responsabilidade e poder de decisão. Isso continua necessário. Alguém precisa definir prioridades, distribuir recursos, decidir diante de conflitos e responder pelo resultado. Mas o cargo não garante, por si só, que as pessoas reconheçam naquele ocupante alguém que vale a pena seguir.

Talvez seja por isso que a ideia de liderar pelo exemplo tenha aparecido com tanta força. No KISC, a distância entre quem coordena e quem executa parece relativamente curta. O trabalho é muito concreto. Há banheiros para limpar, barracas para movimentar, materiais para organizar, hóspedes para atender e problemas que surgem durante o dia. Nesse ambiente, torna-se difícil sustentar uma liderança baseada exclusivamente na autoridade.

A legitimidade precisa ser renovada no cotidiano.

As respostas sobre aprendizagem apontam na mesma direção. Quando perguntei como as pessoas aprendiam, ao chegar, “como as coisas são feitas aqui”, a forma mais citada foi aprender fazendo, seguida pela orientação das lideranças e pelo contato com voluntários mais experientes. Isso coloca o líder não apenas como quem determina o trabalho, mas também como parte do processo pelo qual os outros aprendem a realizá-lo.

Há ainda outro aspecto. Nas respostas abertas sobre o que permite que pessoas de tantos países e culturas trabalhem juntas, apareceram repetidamente comunicação, respeito, escuta, confiança e disposição para compreender o outro. Num ambiente internacional, essas características deixam de ser apenas qualidades desejáveis de liderança. Tornam-se ferramentas operacionais.

Uma ordem mal compreendida continua sendo uma ordem. Só não produz necessariamente o resultado esperado.

Isso não significa romantizar o modelo. A própria sondagem trouxe críticas a excesso de processos, pouca flexibilidade e dificuldades quando alguém questiona formas tradicionais de fazer as coisas. Liderança baseada em valores compartilhados também pode se acomodar. Um grupo muito coeso pode começar a confundir concordância com comprometimento.

Talvez por isso briefing e debriefing tenham me parecido mais importantes do que inicialmente imaginei. Eles não servem apenas para transmitir ordens. Criam momentos em que trabalho, informação e problemas voltam ao espaço coletivo. O que estava disperso durante a execução retorna para a conversa.

Depois de muitos anos em funções de gestão, saí de Kandersteg com uma distinção simples.

Autoridade é uma condição do cargo.

Liderança é uma relação construída com as pessoas.

O cargo permite mandar. A organização precisa disso em determinados momentos. Mas a disposição das pessoas para confiar, perguntar, aprender, colaborar e seguir uma orientação nasce de outra fonte.

O cargo pode ser concedido pela organização. A legitimidade precisa ser conquistada todos os dias.

O que quinze voluntários me disseram sobre o KISC

 Durante minha permanência em Kandersteg, fiz uma pequena sondagem com quinze voluntários. Não foi uma pesquisa científica nem pretendi transformar quinze respostas em retrato estatístico do KISC. Queria apenas confrontar minhas impressões de observador externo com a experiência de quem estava vivendo aquela organização por dentro.

As respostas ajudaram a enxergar algumas linhas de força — e também algumas contradições.

A primeira constatação é que as pessoas não chegam a Kandersteg por uma única razão. Conhecer pessoas e culturas diferentes apareceu com frequência, assim como contribuir para o escotismo, viver uma aventura, buscar desenvolvimento pessoal e retornar a um lugar com o qual já existia algum vínculo. A motivação parece nascer justamente dessa combinação: serviço, experiência internacional, desafio, diversão e pertencimento.

Mais interessante, para mim, foi descobrir como aprendem o trabalho. A resposta predominante não foi treinamento formal nem manual: foi aprender fazendo. Em seguida vieram a orientação das lideranças e o apoio de voluntários mais experientes. Os procedimentos escritos existem e são visíveis, mas a aprendizagem real acontece em grande parte durante a execução, observando, perguntando e trabalhando ao lado de quem já conhece a rotina.

Isso ajuda a compreender outro resultado. Quando há uma tarefa difícil, repetitiva ou pouco agradável, as razões apontadas foram principalmente a responsabilidade perante os demais, o senso de serviço, a ajuda mútua e a percepção de que aquele trabalho faz parte da experiência. A ordem do chefe ou a existência de uma regra apareceram muito menos. Há uma diferença importante entre fazer alguma coisa apenas porque alguém mandou e fazê-la porque se entende que alguém precisa fazê-la para que o conjunto funcione.

A mesma lógica apareceu quando perguntei o que faz alguém ser respeitado como líder. Escutar e tratar bem as pessoas e liderar pelo exemplo foram mais citados do que conhecimento técnico, capacidade de decidir ou organizar o trabalho. A autoridade formal praticamente não apareceu como fonte de respeito. O cargo continua sendo necessário para definir responsabilidades, mas o reconhecimento parece depender muito mais do comportamento de quem o ocupa.

Num ambiente em que pessoas chegam e partem com frequência, perguntei também como o conhecimento consegue permanecer. Não surgiu uma solução única. Voluntários experientes ensinando os recém-chegados, o handover entre quem sai e quem entra, a permanência do staff de maior duração e os procedimentos escritos formam, juntos, uma espécie de rede de memória. É um ponto interessante: a continuidade não depende de impedir a rotatividade, mas de criar mecanismos para que a experiência atravesse as trocas de pessoas.

A diversidade talvez seja o teste mais evidente desse sistema. Nas respostas abertas apareceram repetidamente comunicação clara, respeito, disposição para ouvir, confiança, um idioma comum, objetivos compartilhados e capacidade de adaptação. Vários voluntários mencionaram também o escotismo como uma base cultural comum. Não é que as diferenças desapareçam. Elas precisam ser negociadas todos os dias — inclusive ajustando linguagem, explicando melhor e tentando compreender posições diferentes.

Também perguntei o que acontece quando alguém erra. A maior parte das respostas descreveu conversa, orientação, feedback e tentativa de aprender com o ocorrido. Alguns falaram explicitamente em um ambiente seguro para cometer erros, o que faz sentido numa organização que coloca pessoas jovens e muitas vezes inexperientes em funções novas. Mas apareceu também uma observação crítica: erros seriam mais facilmente aceitos do que questionamentos à maneira tradicional de fazer as coisas. Essa resposta isolada não autoriza uma conclusão geral, mas é importante porque introduz uma tensão que reapareceu em outra parte da sondagem.

Quando pedi que completassem a frase “KISC às vezes não funciona tão bem quanto poderia porque...”, desapareceram as respostas cerimoniosas. Surgiram excesso de processos, falta de flexibilidade, dificuldade de adaptação, cansaço provocado pela carga de trabalho, conflitos interpessoais, treinamento insuficiente em algumas situações, renovação constante de pessoas e pouco tempo para implementar mudanças. Houve até referências a preferências pessoais e nepotismo.

Essa talvez tenha sido a parte mais útil da sondagem.

Os mesmos elementos que ajudam a organização a funcionar carregam seus riscos. Procedimentos preservam conhecimento, mas podem endurecer. Tradições criam identidade, mas podem dificultar mudanças. A forte convivência aproxima, mas também produz conflitos. A renovação traz energia, mas obriga a organização a reaprender continuamente. O compromisso das pessoas permite realizar muito, mas também pode levá-las ao cansaço.

No fim, perguntei o que um observador externo precisaria compreender para entender por que o KISC funciona. As respostas voltaram várias vezes à mesma ideia, ainda que por caminhos diferentes: as pessoas querem estar ali. Falaram em dedicação, responsabilidade, escotismo, propósito comum, comunidade, tradição e orgulho de participar. Uma resposta resumiu Kandersteg não apenas como local de trabalho, mas como cultura e modo de vida.

Foi provavelmente a melhor síntese das quinze respostas.

O KISC não funciona apenas porque possui procedimentos, lideranças ou uma estrutura organizada. Tampouco funciona apenas porque reúne pessoas motivadas.

Funciona porque essas coisas se sustentam umas às outras.

E talvez o dado mais interessante da sondagem esteja justamente nas imperfeições. Os voluntários que demonstraram forte ligação com Kandersteg também foram capazes de apontar seus excessos, seus conflitos e suas dificuldades.

Pertencer a uma organização não significa deixar de enxergar seus defeitos.

Às vezes, significa enxergá-los melhor.

O que faz alguém escolher estar ali?

 Talvez uma das perguntas mais interessantes que me acompanharam em Kandersteg tenha surgido justamente das tarefas mais comuns. Enquanto via jovens limpando instalações, trabalhando na cozinha, transportando materiais, atendendo visitantes ou conduzindo atividades, eu me perguntava: o que faz alguém atravessar um continente para passar alguns meses trabalhando como voluntário num lugar como aquele?

A resposta mais fácil seria o escotismo. E ele certamente é parte importante dela. Quase todos os participantes da pequena sondagem que realizei tinham longa experiência escoteira antes de chegar ao KISC. Mas, quando perguntei por que haviam decidido ir para lá, as respostas mostraram um quadro mais amplo. Apareceram o desejo de conhecer pessoas e culturas diferentes, contribuir para o escotismo ou para uma causa na qual acreditavam, viver uma aventura, enfrentar um desafio pessoal, desenvolver-se e, para alguns, retornar a um lugar com o qual já tinham criado vínculo.

O próprio KISC apresenta a experiência de Short Term Staff dessa maneira. São escoteiros e guias que deixam seus países para trabalhar durante uma temporada de aproximadamente três meses, passando por diferentes áreas do centro. A instituição fala explicitamente em crescimento, aprendizado, diversão e imersão no escotismo internacional.

O interessante é que essas motivações não parecem competir entre si. Alguém pode querer servir ao movimento escoteiro e, ao mesmo tempo, conhecer outros países. Pode buscar desenvolvimento pessoal e também aventura. Pode querer aprender novas habilidades e encontrar uma comunidade. O voluntariado ali não precisa resultar de uma razão única e elevada. As razões humanas normalmente são mais misturadas — e provavelmente mais sinceras — do que isso.

Essa percepção ficou ainda mais clara nas respostas abertas. Quando pedi que explicassem a um observador externo por que o KISC funciona, apareceram repetidamente palavras e ideias como comunidade, conexão, propósito, aventura, responsabilidade, dedicação e vontade de estar ali. Uma resposta resumiu o sentimento dizendo que as pessoas não chegam simplesmente para trabalhar; tornam-se parte de algo que ultrapassa a função que exercem. Outra destacou algo ainda mais elementar: quem está ali quer estar ali.

Essa última ideia me parece especialmente importante.

Em grande parte das organizações, a presença das pessoas começa por uma relação objetiva: existe um emprego, uma remuneração e uma obrigação contratual. Isso não elimina compromisso, vocação ou identificação, mas estabelece o ponto de partida. No KISC, a lógica é diferente. Para boa parte dos voluntários, primeiro existe a decisão de viver aquela experiência; o trabalho vem dentro dela.

Isso não transforma todas as tarefas em diversão. Pelo que observei e pelas próprias respostas que recebi, há trabalho cansativo, repetitivo e pouco atraente. A motivação não elimina o peso da operação. Talvez apenas ajude a explicar por que esse peso é aceito dentro de uma experiência que também oferece convivência internacional, aprendizado, aventura e pertencimento.

Ao longo da vida profissional, ouvi muitas vezes organizações discutirem como “motivar as pessoas”. Kandersteg sugere uma pergunta anterior, talvez mais útil: o que faz uma pessoa querer entrar e permanecer numa determinada experiência?

Não encontrei uma resposta única.

Encontrei várias: servir, aprender, conhecer o mundo, testar-se, divertir-se, pertencer, reencontrar amigos, viver o escotismo de outra maneira.

Talvez a força esteja justamente nessa combinação. O KISC oferece trabalho, mas não apenas trabalho. Oferece uma experiência na qual diferentes motivações conseguem encontrar algum lugar.

E, para compreender por que tantos jovens escolhem estar ali, talvez seja preciso começar por isso: eles não procuram todos a mesma coisa, mas encontram razões suficientes para querer fazer parte.

Como trocar as pessoas sem perder a memória

 Há uma aparente contradição no funcionamento do KISC. O centro existe há mais de cem anos, mas uma parcela importante das pessoas que o faz funcionar permanece ali por pouco tempo.

Os Short Term Staff trabalham normalmente durante uma estação de três meses. A cada março, junho, setembro e dezembro chega uma nova equipe. Ao mesmo tempo, há os Long Term Staff, que permanecem por períodos maiores e que o próprio KISC define como a ligação entre as diferentes estações e suas sucessivas equipes.

Ou seja: as pessoas mudam, mas a organização não pode esquecer como funciona.

Minha passagem pelo KISC me fez perceber que essa memória não está guardada num único lugar. Parte dela está nos procedimentos escritos, nas instruções e nos checklists que encontrei por toda parte e sobre os quais já escrevi. Mas os documentos não bastam. Há coisas que precisam ser aprendidas vendo alguém fazer, perguntando, tentando e sendo corrigido.

Isso apareceu com bastante clareza na pequena sondagem que fiz com voluntários. Quando perguntei como haviam aprendido, ao chegar, “como as coisas são feitas aqui”, as respostas apontaram principalmente para o aprender fazendo, a orientação de líderes e o contato com voluntários mais experientes.

Em outra pergunta, fui diretamente ao problema: se as pessoas chegam e partem regularmente, o que impede que conhecimentos importantes desapareçam? As respostas se distribuíram entre vários mecanismos, mas três se destacaram: voluntários experientes ensinando os recém-chegados, a passagem de informações entre quem sai e quem entra — o handover — e a continuidade proporcionada pelos profissionais que permanecem por mais tempo. Procedimentos escritos também apareceram como parte dessa rede.

Isso ajuda a entender por que o modelo funciona. A memória não depende apenas da permanência das mesmas pessoas; depende da existência de pontes entre as pessoas que se sucedem.

O Long Term Staff cumpre parte dessa função institucional. O próprio KISC descreve esses voluntários como o elo entre as estações e as diferentes equipes de Short Term Staff. Muitos, inclusive, já passaram anteriormente pela experiência de curto prazo e retornam para assumir responsabilidades específicas por períodos maiores.

Mas existe outra memória, mais difícil de registrar. É a pequena experiência acumulada: onde está determinado material, qual é a maneira mais prática de executar uma tarefa, o erro que costuma acontecer, a solução que já foi tentada. Esse conhecimento circula enquanto as pessoas trabalham juntas. Parte acaba transformada em procedimento. Parte continua passando de pessoa para pessoa.

Foi aí que encontrei um paralelo interessante com organizações muito diferentes do KISC. Costumamos tratar gestão do conhecimento como um problema de armazenar informações. Criamos manuais, sistemas, arquivos e bancos de dados. Tudo isso é necessário, mas conhecimento organizacional não é apenas aquilo que conseguimos escrever.

Existe uma parcela que só permanece quando alguém que sabe trabalha durante algum tempo ao lado de alguém que ainda não sabe.

Talvez a questão central não seja impedir que as pessoas levem consigo aquilo que aprenderam. Isso é impossível. Pessoas sempre irão embora levando experiência.

O desafio é fazer com que, antes de partir, deixem alguma coisa para quem fica.

No KISC, onde a renovação não é exceção, mas parte do próprio modelo, essa passagem precisa acontecer continuamente.

A organização sobrevive não porque consegue conservar as mesmas pessoas.

Sobrevive porque aprendeu a trocar as pessoas sem recomeçar do zero.

Quando o procedimento preserva a organização

 Uma das coisas que mais me chamaram atenção no KISC apareceu logo no primeiro dia.

Durante meu check-in como helper, a pessoa que me recebeu pegou uma folha plastificada e passou a seguir, item por item, o que precisava ser feito. Não era apenas uma orientação geral. Havia uma sequência prevista para garantir que quem chegasse recebesse as informações, acessos e recursos necessários. Depois comecei a perceber que aquilo não era uma particularidade da recepção. O KISC estava cheio de instruções, listas de checagem, horários e procedimentos escritos.

No centro de reciclagem havia uma folha plastificada com as tarefas do turno: o que fazer ao abrir, o que verificar enquanto o local estivesse funcionando e o que precisava ser cumprido antes de fechar. Para as barracas, havia fichas com fotografias das peças, quantidades, sequência de montagem, desmontagem e cuidados antes de guardá-las. Nos refeitórios, alojamentos e áreas de trabalho, as regras estavam igualmente visíveis.

Confesso que minha reação inicial não foi inteiramente favorável.

Durante muito tempo tive resistência a instruções de trabalho excessivamente detalhadas. Sempre me incomodou o risco de transformar o trabalhador em mero executor de uma sequência concebida por outra pessoa. Quanto mais se tenta prever tudo, maior pode ser a tentação de dispensar julgamento, iniciativa e experiência. Procedimento demais também produz seus vícios: as pessoas podem se habituar a fazer determinada coisa simplesmente porque “está escrito assim”.

Essa tensão existe no KISC. Nas respostas à sondagem que fiz durante minha permanência, chegaram a aparecer críticas ao excesso de processos e à dificuldade de flexibilizar regras. Portanto, não se trata de concluir que quanto mais procedimento, melhor.

Mas Kandersteg me obrigou a rever parte da minha resistência.

O KISC reúne jovens de muitos países, com experiências, culturas e referências diferentes. Parte considerável da equipe muda a cada temporada: os Short Term Staff normalmente permanecem três meses, e novas equipes chegam ao longo do ano. Nesse ambiente, deixar tudo dependente do bom senso individual seria apostar que pessoas muito diferentes atribuirão o mesmo significado à expressão “faça direito”.

Não atribuirão.

É justamente aí que o procedimento deixa de ser apenas controle e passa a funcionar como uma espécie de chão comum. Ele estabelece o mínimo que não precisa ser rediscutido cada vez que uma nova pessoa chega.

Há também situações em que a discussão vai além da eficiência. O próprio sistema de gestão de riscos do KISC determina que os integrantes da equipe conheçam e trabalhem de acordo com regras, procedimentos e medidas de segurança adequadas à atividade, além de não utilizarem equipamentos ou produtos para os quais não estejam autorizados ou treinados. Nesse caso, improvisação não é necessariamente virtude.

Foi isso que comecei a distinguir melhor durante aqueles dias.

Há procedimentos que existem porque ninguém teve coragem de questioná-los durante anos. São as minhas conhecidas sentinelas: práticas que continuam de pé depois que a razão que lhes deu origem desapareceu.

Mas há também procedimentos que guardam alguma coisa importante. Uma experiência, uma solução já testada, um limite de segurança ou simplesmente a forma mais estável de fazer com que pessoas diferentes consigam trabalhar juntas.

O problema, portanto, talvez nunca tenha sido ter procedimentos.

O problema é esquecer por que eles existem.

Um bom procedimento não deveria eliminar a inteligência de quem executa. Deveria preservar aquilo que a organização já aprendeu, deixando espaço para que a experiência mostre quando chegou a hora de aprender algo novo.

Em Kandersteg, cercado por folhas plastificadas, listas e instruções, tive de conceder um ponto ao método.

Em determinados ambientes, escrever como as coisas devem ser feitas não é burocratizar o trabalho.

É impedir que a organização precise começar do zero todas as manhãs.

Em volta do fogo

 Na minha passagem por Kandersteg participei do último International Campfire daquele verão. Mais de 800 pessoas ocuparam o grande círculo de pedra em torno da fogueira. Eu já havia passado por aquele espaço durante o trabalho, mas à noite o lugar era outro.

Para quem não pertence ao movimento escoteiro, como eu, a primeira impressão é a de um grande espetáculo ao ar livre. Há música, brincadeiras, canções, pequenas apresentações e grupos de diferentes países participando. Mas, com o tempo, percebe-se que o fogo não está ali apenas para criar cenário.

No escotismo brasileiro, uma atividade semelhante é chamada de Fogo de Conselho: uma reunião noturna em torno da fogueira que combina diversão, canções, histórias, representações e momentos de reflexão. Os Escoteiros do Brasil a descrevem como uma das tradições mais simbólicas do movimento, associada à fraternidade, à convivência e ao sentimento de pertencimento.

Em Kandersteg, o International Campfire cumpre esse papel numa escala especial. O próprio KISC o apresenta como uma de suas atividades clássicas: escoteiros de várias partes do mundo se reúnem e os grupos são convidados a compartilhar músicas, danças e pequenas apresentações de suas próprias tradições.

Foi isso que vi naquela noite.

Havia centenas de pessoas que não falavam a mesma língua, tinham histórias nacionais diferentes e provavelmente conheciam formas também diferentes de praticar o escotismo. Ainda assim, entendiam o que estava acontecendo. Alguns rituais dispensavam tradução. Uma canção começava em algum ponto e logo era acompanhada por muitos; uma apresentação de um grupo era recebida pelos demais; gestos e símbolos conhecidos criavam uma linguagem comum.

Isso me ajudou a compreender melhor por que essas práticas sobrevivem por tantas gerações.

Instituições costumam pensar na transmissão de seus valores por meio de documentos, treinamentos, normas e discursos. Tudo isso tem importância. Mas uma cultura também é transmitida pelas coisas que as pessoas fazem juntas e repetem ao longo do tempo.

O fogo é uma delas.

Em volta dele se contam histórias, repetem-se canções, apresentam-se tradições e acolhem-se pessoas que chegaram depois. Quem participa pela primeira vez aprende observando os demais. Quem já participou muitas vezes reconhece gestos, músicas e comportamentos que viveu antes. A continuidade não depende apenas de alguém explicar quais são os valores do grupo; ela acontece porque esses valores ganham uma forma concreta de ser vividos.

Talvez por isso o campfire tenha tanta força em Kandersteg. Num lugar construído justamente para colocar em contato escoteiros de diferentes nacionalidades, ele transforma uma ideia abstrata — a fraternidade internacional — numa experiência compartilhada.

O que durante o dia aparece nas bandeiras, nos uniformes e nas muitas línguas faladas pelo centro, à noite se concentra naquele círculo.

Pessoas muito diferentes sentam-se em volta do mesmo fogo.

E, durante algum tempo, sabem que pertencem à mesma história

Kander Challenge: aprender brincando

 Entre as atividades do KISC, uma das que mais me chamou atenção foi o Kander Challenge. A proposta parece simples: formar equipes com escoteiros de diferentes países e fazê-las circular pelo campo cumprindo desafios. A programação oficial o apresenta justamente assim — uma atividade em que os participantes percorrem diferentes pontos do centro, enfrentando problemas físicos, lógicos e de cooperação.

Na versão que acompanhei, havia oito estações. Cada uma utilizava um jogo para introduzir um tema relacionado aos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável da ONU. A dinâmica era rápida: os grupos recebiam um mapa, passavam pelas estações e tentavam completar o maior número possível de desafios. A intenção declarada não era apenas divertir, mas criar oportunidades para que pessoas de diferentes origens trabalhassem juntas enquanto entravam em contato com questões globais.

Fiquei responsável pela estação 3, chamada Clean up the Earth. O material dificilmente poderia ser mais simples: uma corda grande e dezenas de garrafas PET. A corda era colocada no chão formando um círculo. Um grupo ficava dentro dele com as garrafas e tinha como objetivo jogá-las para fora. Outro grupo permanecia do lado de fora e precisava devolvê-las para dentro. O segundo começava com alguns segundos de atraso, e logo se instalava uma pequena confusão organizada de garrafas voando em todas as direções.

Quem olhasse de longe provavelmente veria apenas uma brincadeira barulhenta.

Mas a brincadeira tinha uma armadilha pedagógica.

O grupo que estava dentro do círculo representava o esforço para retirar os resíduos do ambiente. O grupo de fora representava a geração contínua de novos resíduos. Rapidamente ficava evidente que, se o lixo entra no sistema mais depressa do que conseguimos retirá-lo, a limpeza sozinha jamais resolverá o problema.

Era esse o ponto da atividade.

O roteiro associava a estação aos ODS 11, sobre cidades e comunidades sustentáveis, e 12, sobre consumo e produção responsáveis. Seu objetivo educacional era bastante preciso: compreender que administrar e limpar resíduos é necessário, mas insuficiente quando continuamos produzindo-os em quantidade crescente. A conversa depois do jogo deveria, portanto, deslocar a atenção da limpeza para o consumo e para a própria geração do resíduo.

Para alguém que passou boa parte da vida profissional trabalhando com limpeza urbana, a situação tinha uma familiaridade quase desconfortável.

Durante décadas, acostumei-me a lidar com o problema depois que ele já havia sido criado. O saco estava na calçada, o resíduo havia sido produzido, o espaço público precisava ser limpo. A eficiência do serviço dependia de retirar aquilo dali com rapidez e regularidade. Mas existe um limite evidente para qualquer sistema construído apenas em torno da capacidade de remover.

Se continuarmos colocando garrafas dentro do círculo mais depressa do que conseguimos tirá-las, podemos aperfeiçoar a coleta, aumentar equipes, melhorar equipamentos e organizar melhor a operação. Ainda assim, estaremos sempre correndo atrás.

A brincadeira conseguia demonstrar isso em poucos minutos.

Foi isso que achei particularmente interessante no Kander Challenge. A atividade não começava com uma exposição sobre sustentabilidade para depois propor um jogo que ilustrasse o conceito. Fazia o contrário.

Primeiro criava o problema.

Os participantes corriam, disputavam, tentavam encontrar uma estratégia e percebiam, pela própria experiência, a dificuldade de vencer. Só depois vinha a pergunta: o que aconteceu aqui?

A reflexão passava então a ter uma experiência concreta à qual se apoiar.

Talvez esteja aí uma das forças do jogo como instrumento educativo. Uma explicação transmite uma ideia. Uma experiência bem construída obriga a pessoa a encontrá-la.

No Clean up the Earth, ninguém precisava fazer uma longa palestra para explicar que não existe sistema de limpeza capaz de compensar indefinidamente uma produção crescente de resíduos. Bastavam uma corda, algumas dezenas de garrafas e dois grupos correndo em direções opostas.

Às vezes, ensinar é justamente isso: construir uma situação na qual a conclusão deixa de precisar ser anunciada porque acaba sendo descoberta.

O almoço: um procedimento em si

 No KISC, até o almoço tem procedimento.

Ao meio-dia, forma-se a fila. A refeição é servida pela equipe da cozinha, numa lógica semelhante à de um bandejão. Quem define inicialmente a quantidade colocada no prato é quem está servindo. Depois cada um se senta com seus colegas e come. Até aí, nada muito diferente de qualquer refeitório coletivo.

A diferença começa nos pequenos detalhes.

Não se repete imediatamente. Primeiro é preciso garantir que todos tenham sido servidos. Só depois, se houver comida disponível, a cozinha autoriza a repetição. É uma regra simples, mas resolve antecipadamente um problema igualmente simples: ninguém precisa disputar para saber se haverá comida suficiente para quem ainda está na fila.

O procedimento continua quando a refeição termina. Na bancada existem recipientes separados para lixo, restos de comida e talheres, além dos locais destinados a pratos e copos. Cada pessoa faz a separação do que utilizou antes de devolver o material para a cozinha. Depois pega um pano com produto de limpeza, volta à mesa e limpa o lugar onde comeu. Os copos também retornam às posições previstas, deixando a mesa preparada para a próxima utilização.

O efeito é pequeno quando visto individualmente. Uma pessoa leva poucos minutos para fazer sua parte. Multiplicado por dezenas de pessoas, porém, significa menos trabalho acumulado para a equipe da cozinha e um refeitório que rapidamente volta a estar pronto.

Foi uma dessas rotinas banais que me chamaram atenção justamente porque ninguém parecia considerá-la extraordinária. Não havia uma pessoa mandando limpar cada mesa, nem alguém recolhendo tudo o que os outros deixavam para trás. Aquilo simplesmente fazia parte de almoçar.

É nesse ponto que uma regra deixa de ser apenas regra e começa a revelar alguma coisa sobre a cultura de uma organização.

O procedimento distribui responsabilidades. A cozinha prepara e serve. Quem chega respeita a ordem da fila. Quem já foi atendido espera antes de repetir. Quem termina separa o que descartou e deixa o lugar em condições para o próximo. O esforço necessário para manter o conjunto funcionando é dividido em pequenas obrigações individuais.

Nada disso exige grande sofisticação gerencial. Talvez por isso seja interessante.

Durante muitos anos trabalhando com organizações, acostumei-me a ver procedimentos associados às atividades consideradas importantes: segurança, operação, manutenção, contratação, controle. Em Kandersteg encontrei procedimentos também nas coisas aparentemente pequenas.

O almoço me pareceu um bom exemplo porque mostra que organização não se constrói apenas nas grandes decisões. Ela também se revela na maneira como uma comunidade resolve os problemas cotidianos antes que eles se transformem em problemas maiores.

Uma fila, uma segunda porção, alguns baldes e um pano para limpar a mesa parecem detalhes.

Mas a rotina tem uma mensagem bastante clara:

cada um usufrui do serviço e, ao mesmo tempo, assume uma pequena responsabilidade para que ele continue funcionando para os outros.

Às vezes, a cultura de uma organização cabe inteira numa mesa depois do almoço.

De volta ao lado de quem executa

 Cheguei ao KISC como helper sabendo que faria parte da operação. O que eu não sabia era exatamente quais tarefas apareceriam a cada dia. E talvez tenha sido justamente isso que tornou a experiência interessante: durante alguns dias, deixei de olhar o trabalho a partir de quem planeja, distribui ou acompanha e voltei ao lado de quem recebe uma tarefa e precisa simplesmente fazê-la.

Logo no início, ajudei a consertar um banco do espaço de campfire, troquei lâmpadas em dois prédios, participei da recuperação de um carrinho aproveitando rodas de outros equipamentos e varri um dos galpões. No dia seguinte, organizamos o mesmo galpão, descartando aquilo que já não tinha utilidade, e fizemos duas viagens de caminhão para levar ao centro de reciclagem de Kandersteg o material acumulado no KISC.

Depois vieram outras tarefas. Limpei núcleos de banheiros com vasos e chuveiros, ajudei na marcenaria aplainando madeira, movimentei botijões de gás e continuei trabalhando na organização de materiais e espaços. Em outro momento, fiquei responsável por um turno no centro de reciclagem e também por verificar novamente a limpeza dos banheiros, intervindo onde fosse necessário.

Nada disso era particularmente complexo. Mas trabalho operacional nem sempre é complexo. Muitas vezes ele é repetitivo, físico e pouco visível. O banheiro precisa continuar limpo. O material precisa estar no lugar. A barraca precisa estar preparada para a próxima temporada. O botijão precisa chegar onde será usado.

Nos últimos dias, dobrei barracas, transportei outras do galpão para o lodge, onde seriam abertas, limpas e preparadas para a temporada seguinte, e participei desse trabalho ao lado de escoteiros do Congo, da Nigéria e do Quênia. Também ajudei na reforma do pórtico do centenário, cortando e fixando madeira.

Depois de tantos anos em funções de gestão, voltar a esse tipo de trabalho produziu uma sensação conhecida. Minha formação como gestor também começou na operação. Na limpeza urbana, aprendi cedo que existe uma diferença considerável entre aquilo que parece simples quando se olha de longe e aquilo que precisa ser feito todos os dias, nas condições reais.

Quem está na gestão tende, com o tempo, a enxergar a operação por meio de indicadores, relatórios, prazos e resultados. Isso é necessário. O problema começa quando o resultado passa a esconder o trabalho que o produz.

Um banco consertado aparece apenas como um banco disponível. Um banheiro limpo é percebido apenas quando deixa de estar. Uma barraca preparada não chama atenção de quem vai utilizá-la. A boa operação tem essa característica ingrata: quando funciona, grande parte do esforço que a sustenta se torna invisível.

Kandersteg me devolveu, por alguns dias, a esse lado da operação. Não como exercício de humildade — expressão que me parece um pouco fácil —, mas como reencontro com uma perspectiva.

Quem executa conhece detalhes que o planejamento não consegue antecipar completamente. Conhece o peso, o tempo, a repetição, a pequena dificuldade que não aparece no procedimento e a solução prática que muitas vezes nasce durante o próprio trabalho.

Gestão precisa de distância para enxergar o conjunto.

Mas distância demais também deforma.

De vez em quando, voltar ao lado de quem executa é uma boa maneira de recuperar a medida real das coisas.

Kandersteg: o sonho de um Jamboree Permanente

Quando cheguei ao Kandersteg International Scout Centre, nos Alpes suíços, levei algum tempo para entender exatamente que tipo de lugar era aquele.

Há um grande chalé, áreas de camping, alojamentos, espaços para atividades e uma movimentação constante de jovens de diferentes países. À primeira vista, seria possível defini-lo como um centro de hospedagem e atividades para escoteiros.

Mas essa definição explica a estrutura e deixa de fora a ideia.

O KISC nasceu de um sonho de Robert Baden-Powell: criar um lugar onde o espírito de fraternidade internacional vivido nos grandes encontros escoteiros não desaparecesse quando o evento terminasse.

Para quem, como eu, não pertence ao movimento escoteiro, é preciso começar explicando o que é um Jamboree.

O Jamboree Mundial é um grande encontro internacional de escoteiros. Jovens de diferentes países acampam, participam de atividades, conhecem outras culturas e convivem durante vários dias. O primeiro foi realizado em Londres, em 1920, reunindo cerca de oito mil escoteiros de 27 países.

O momento histórico ajuda a compreender o significado daquele encontro. A Primeira Guerra Mundial havia terminado havia pouco tempo. Reunir jovens de diferentes nacionalidades, algumas delas recentemente em lados opostos de uma guerra, dava à convivência escoteira um sentido que ia além de jogos ou acampamentos.

Foi naquele Jamboree que Baden-Powell expressou o desejo de que existisse um lugar onde aquele sentimento de fraternidade mundial, paz e amizade internacional pudesse ser vivido durante todo o ano.

O Jamboree terminava.

A experiência não precisava terminar com ele.

Quando o sonho encontrou Kandersteg

Dois anos depois, em 1922, o dirigente escoteiro suíço Walther von Bonstetten encontrou em Kandersteg um chalé abandonado, construído originalmente durante as obras ferroviárias da região. Percebeu naquele lugar a possibilidade de transformar a ideia de Baden-Powell em algo concreto.

Baden-Powell visitou Kandersteg e apoiou o projeto. Em 21 de maio de 1923, o centro foi inaugurado. Nascia o que passou a ser conhecido como Permanent Mini Jamboree.

A expressão pode causar alguma confusão. Não significa que exista permanentemente em Kandersteg um gigantesco Jamboree nos moldes dos encontros mundiais.

O que se pretende manter permanente é o espírito do Jamboree.

Escoteiros chegam com seus grupos, ficam hospedados no centro, participam de atividades e encontram pessoas de outras nacionalidades. A programação procura favorecer justamente esse encontro. O próprio KISC organiza boa parte de suas atividades em torno de três ideias: International Friendship, Eco e High Adventure — amizade internacional, consciência ambiental e aventura.

Durante minha passagem pelo centro, esse conceito deixou de parecer uma expressão institucional e tornou-se bastante concreto. Havia línguas diferentes sendo faladas, bandeiras de vários países, grupos que chegavam de lugares distantes e atividades concebidas para colocar essas pessoas em contato. Meu relato da experiência registra justamente essa percepção: o centro procura reproduzir continuamente a essência de um Jamboree — pessoas de diferentes partes do mundo encontrando-se e fazendo coisas juntas.

Um lugar feito para o encontro

Talvez seja essa a melhor maneira de compreender o KISC.

O chalé, o camping, a hospedagem e as atividades não constituem simplesmente um destino turístico para escoteiros. São a infraestrutura necessária para que o encontro aconteça.

Os voluntários internacionais também fazem parte dessa lógica. Eles próprios vêm de diferentes países e culturas e ajudam a manter a experiência funcionando ao longo das estações. O encontro internacional não acontece apenas entre os hóspedes; ele está presente também entre aqueles que trabalham no centro.

Da mesma forma, atividades, tradições e rituais escoteiros reforçam uma identidade comum entre pessoas que muitas vezes chegaram falando línguas diferentes e trazendo costumes diferentes. Não é necessário que todos sejam iguais. Basta que reconheçam alguma coisa que os une.

Mais de cem anos depois da inauguração, o próprio KISC continua se apresentando como o Permanent Mini Jamboree, o sonho de Baden-Powell.

Talvez seja justamente essa permanência que mais impressione.

Um evento dura alguns dias. Depois as barracas são desmontadas, as pessoas voltam para casa e o lugar fica vazio.

Kandersteg tentou preservar outra coisa: não o evento, mas a possibilidade de que o encontro se repetisse.

Ano após ano, novas pessoas chegam. As anteriores já foram embora. As línguas mudam, os países mudam, os rostos mudam.

Os encontros terminam, o espírito do Jamboree permanece.

Quando meu filho virou meu chefe

Fui a Kandersteg, antes de tudo, para estar com meu filho. André trabalha no KISC como Campsite Manager, e eu fui para lá já com uma função definida: seria helper, ajudando na rotina do centro durante alguns dias. Depois de tantos anos ocupando posições de gestão, havia uma pequena ironia naquela combinação. Meu filho era gerente. Eu era ajudante.

A situação poderia render apenas uma boa história familiar, mas acabou sendo mais interessante do que isso. Durante boa parte da vida, a relação entre pai e filho tem uma direção mais ou menos previsível. O pai orienta, protege, aconselha, às vezes interfere mais do que deveria. Em Kandersteg, eu estava entrando no ambiente profissional que André havia construído para si. Era ele quem conhecia as pessoas, as rotinas, os problemas e as prioridades. Eu chegava para aprender como as coisas funcionavam e executar as tarefas que me fossem atribuídas.

E as tarefas eram bastante concretas. Trabalhei em manutenção, organização de galpões, transporte de materiais, reciclagem, limpeza e preparação de equipamentos. Em algumas dessas atividades, André distribuía ou acompanhava o trabalho. Na prática, portanto, meu filho realmente era meu chefe.

Não achei a situação estranha. Pelo contrário. Foi interessante observar meu filho de um lugar ao qual os pais raramente têm acesso. Não como alguém contando em casa como foi seu dia de trabalho, mas vendo-o dentro da própria rotina, conversando com pessoas de diferentes países, organizando tarefas, resolvendo problemas e tomando decisões com autonomia.

Durante muitos anos, eu havia acumulado experiência profissional suficiente para ter opinião sobre quase tudo relacionado a gestão. Em Kandersteg, porém, aquela experiência não me colocava à frente. André conhecia aquele território; eu não. E reconhecer isso foi bastante natural.

Talvez exista aí uma pequena lição sobre a própria paternidade. Passamos muitos anos tentando oferecer aos filhos referências para que encontrem seus caminhos. Quando eles finalmente encontram, precisamos aprender outra coisa: acompanhá-los sem querer continuar indicando a direção.

A experiência profissional certamente me fez observar muitas coisas no KISC, mas essa foi anterior a todas elas. Por alguns dias, pude trabalhar ao lado do meu filho, vê-lo no lugar que conquistou e ocupar, sem qualquer desconforto, uma posição diferente daquela a que me acostumei durante a carreira.

Não houve propriamente uma inversão entre pai e filho. Apenas mudamos de território.

E, naquele território, era ele quem conhecia o caminho.

Rock in Rio: quando uma operação vira método

 

Na preparação para o Rock in Rio de 2026, o presidente da Comlurb afirmou que a Companhia hoje está “consolidada dentro do evento”. A frase me chamou atenção porque essa consolidação não nasceu pronta. É resultado de uma longa curva de aprendizado operacional, feita de erros, correções, mudanças de modelo e incorporação de conhecimento. A operação atual prevê planejamento desde a pré-limpeza, equipes em três turnos, contêineres, monitoramento de ocorrências e coordenação específica das áreas interna e externa. Na primeira semana, a Companhia informou a remoção de cerca de 200 toneladas dentro da Cidade do Rock e 1,6 tonelada na área externa.

Para entender como se chegou até aqui, é preciso voltar a 2011. Eu estava diretamente envolvido na coordenação da limpeza daquela edição e escrevi no Percolado, poucos dias depois, que o aprendizado havia começado com excesso de confiança operacional. Imaginávamos que a Cidade do Rock poderia ser tratada como uma espécie de Sambódromo. Não podia. A limpeza entre os dias de show tinha características próximas das operações de Réveillon, enquanto a manutenção durante o evento apresentava problemas para os quais nossa experiência anterior oferecia poucas respostas. Foi preciso aprender trabalhando.

Talvez aquele tenha sido o primeiro ensinamento importante: grande evento não se copia; grande evento se aprende. Um plano pode chegar pronto, inclusive com pedigree internacional, mas é o território que termina dizendo se ele funciona. Em 2011, a capacidade de adaptação das equipes compensou boa parte do que o planejamento inicial não havia percebido. O sucesso operacional, portanto, não escondia a fragilidade do modelo. Ao contrário: mostrava exatamente onde deveríamos aprender.

Nas edições seguintes, o arranjo da limpeza mudou, inclusive quanto à responsabilidade pelos serviços internos. O próprio Percolado registrou, em 2013, que algumas das soluções percebidas em 2011 já apareciam incorporadas: ilhas de contêineres, trabalhadores atuando no meio do público e a compreensão de que parte relevante da limpeza deveria ser concentrada depois da dispersão. O ponto mais interessante não era repetir equipamentos, mas consolidar uma lógica operacional.

Essa evolução também produziu outra discussão: quem deveria pagar pela limpeza de um grande evento privado realizado em área fechada e com venda de ingressos? Ao longo dos anos, a resposta mudou. Registros posteriores do Percolado mostram diferentes modelos nas edições seguintes e, em 2017, a Comlurb voltou à limpeza interna mediante contrato de prestação de serviços. Esse passo era importante porque separava duas responsabilidades: a obrigação pública de cuidar da cidade e a prestação de um serviço específico a um evento privado.

Em 2017, já na Presidência da Companhia, acompanhei outra etapa dessa curva. A operação mobilizou centenas de trabalhadores, treinamento específico para diferentes áreas da Cidade do Rock e novas soluções de controle. A Tecnologia da Informação utilizou o próprio evento como laboratório para desenvolver aplicações destinadas ao controle de presença, alimentação, almoxarifado e pesagem de veículos. A preocupação também avançou do simples recolhimento para a gestão dos resíduos, com segregação, reciclagem, tratamento de orgânicos e aproveitamento energético dos rejeitos.

Havia também aprendizados menores, que em operação nunca são realmente pequenos. O soprador mostrou sua produtividade em áreas extensas com grande quantidade de embalagens leves. A limpeza de mesas, decks, jardineiras, lagos, banheiros e áreas de alimentação demonstrava que a qualidade final dependia de uma soma de detalhes. Em grandes eventos, o planejamento trabalha no atacado; a percepção do público acontece no varejo.

Por isso vejo o Rock in Rio como parte significativa do meu percurso profissional, mas não no sentido de atribuir sua construção a uma pessoa. Operações desse porte pertencem a sucessivas gerações de gestores, técnicos e, sobretudo, trabalhadores que acumulam conhecimento. Minha participação ocorreu numa fase dessa construção: começou em 2011, quando ainda estávamos descobrindo o problema, atravessou diferentes modelos e chegou a 2017 com uma operação muito mais estruturada, contratualizada e tecnologicamente apoiada.

O mais interessante em 2026 é perceber que alguns daqueles aprendizados já não aparecem como novidade. Há reunião prévia das lideranças, divisão clara de responsabilidades, treinamento, centro de operações, monitoramento por câmeras, três turnos de trabalho e planejamento que começa antes da abertura dos portões. Aquilo que um dia exigiu improvisação foi progressivamente transformado em rotina institucional.

Esse talvez seja o significado mais objetivo de legado em gestão. Não é aquilo que permanece associado ao nome de quem participou de sua criação. É aquilo que continua funcionando quando os nomes já mudaram.

Uma operação amadurece quando deixa de depender da memória de quem a criou e passa a fazer parte da memória da própria instituição.