Liderança começa e termina em pessoas

 

Gravar um vídeo sobre liderança é mais difícil do que parece. Talvez porque liderança seja um daqueles temas que todos reconhecem na prática, mas que nem sempre são simples de explicar. Ainda assim, há uma ideia que me parece essencial: liderança começa e termina em pessoas.

Se uma organização fosse composta apenas por máquinas, robôs e processos automatizados, talvez não precisássemos falar de liderança. Bastariam controle, supervisão, checagem e manutenção. Em um ambiente inteiramente automatizado, a lógica é a da previsibilidade. O funcionamento depende mais da regulagem correta do sistema do que da mobilização humana. Mas, a partir do momento em que entram pessoas, a realidade muda completamente. E é justamente aí que a liderança se torna necessária.

Trabalhar com pessoas significa delegar, encorajar, coordenar esforços, lidar com diferenças, negociar caminhos, construir entendimento e buscar adesão. Significa também pensar estrategicamente não apenas sobre o que fazer, mas sobre como fazer com os outros. Liderar não é apenas determinar tarefas. É convencer, alinhar, orientar e, muitas vezes, equilibrar expectativas distintas em torno de um objetivo comum. Por isso, toda reflexão séria sobre liderança precisa passar pela dimensão humana do trabalho.

Há quem pense na liderança como um atributo individual, quase como um traço natural de personalidade. Não creio que seja suficiente entendê-la assim. Liderança envolve relação. Não existe liderança no vazio. Ela só se manifesta quando há interação entre pessoas, quando há necessidade de cooperação, quando o resultado depende de uma ação coletiva. Nesse sentido, liderar não é simplesmente ocupar uma posição hierárquica. É exercer influência com legitimidade, inteligência e sensibilidade no convívio com os outros.

Isso ajuda a entender por que tantos temas importantes de gestão, no fundo, também remetem às pessoas. Quando se fala em autoconhecimento, por exemplo, não se trata apenas de olhar para si mesmo por curiosidade psicológica. Trata-se de entender como cada um age, reage, decide e se relaciona. Conhecer melhor a si mesmo é um passo importante para interagir melhor com os outros. E ninguém lidera bem sem esse tipo de consciência.

O mesmo vale para a inovação. Há uma tendência de associar inovação à tecnologia, mas ela nasce, antes de tudo, da conversa, da troca, da discordância produtiva e da construção conjunta de soluções. Inovar é sair do caminho conhecido, e isso raramente se faz sozinho. Novas ideias surgem do contato entre perspectivas diferentes. Surgem quando pessoas discutem problemas, imaginam alternativas e têm liberdade para experimentar.

Também em projetos a presença das pessoas é decisiva. Por trás de qualquer metodologia, cronograma, ferramenta ou etapa formal, sempre existem pessoas planejando, apoiando, financiando, autorizando, executando e ajustando. Um projeto pode estar impecável no papel e, ainda assim, fracassar se não houver articulação entre as pessoas que o sustentam. O mesmo se pode dizer dos processos. Aqueles fluxos, caixas, setas e mapas que aparecem nos diagramas nada mais são do que representações organizadas do que as pessoas fazem. Melhorar processos, no fundo, é melhorar a maneira como as pessoas trabalham.

Talvez por isso a liderança seja um tema que atravessa todos os outros. Ela não aparece apenas quando se fala explicitamente de chefia ou comando. Ela está presente em toda situação em que alguém precisa mobilizar pessoas para produzir resultado com sentido. Liderança exige firmeza, mas também empatia. Exige direção, mas também escuta. Exige capacidade de decisão, mas igualmente compreensão do outro. Sem empatia, a liderança corre o risco de virar dureza improdutiva. Sem clareza, corre o risco de virar hesitação.

No fim, qualquer definição de liderança que se pretenda minimamente séria precisa conter essa palavra central: pessoas. É com pessoas que se constroem equipes, se enfrentam dificuldades, se criam soluções, se corrigem rumos e se alcançam objetivos. Máquinas podem executar. Sistemas podem controlar. Processos podem organizar. Mas liderar é outra coisa. Liderar é trabalhar com a complexidade humana.

E talvez seja exatamente por isso que a liderança continue sendo tão desafiadora: porque ela nunca é apenas sobre resultados. Ela é, antes de tudo, sobre gente.

Gestão #tbt

Quero desenvolver aqui um conceito que talvez ajude a compreender um traço recorrente da administração pública: a gestão #tbt. Tomo emprestada a expressão das redes sociais, conhecida por recuperar lembranças e reapresentar o passado, para descrever a retomada de antigos projetos, procedimentos e iniciativas que retornam anos depois, muitas vezes com novos nomes, nova embalagem e nova comunicação, mas preservando características bastante semelhantes às de suas versões anteriores. Isso acontece com frequência maior do que se admite. Na Comlurb, já ocorreu com a limpeza em comunidades, com ecopontos, com contêineres metálicos e agora reaparece também em iniciativas como a Feira Limpa.

É importante dizer desde logo que a gestão #tbt não é, por definição, algo ruim. Há casos em que retomar uma solução antiga é sinal de maturidade institucional, não de atraso. Nem tudo que foi interrompido no passado estava errado. Às vezes, uma ideia foi descontinuada por circunstâncias políticas, perda de prioridade, troca de comando, restrições orçamentárias ou simples descontinuidade administrativa. Seu retorno pode significar que o problema original permaneceu relevante e que a organização, em vez de desperdiçar memória, resolveu reaproveitar uma experiência anterior. Nesse sentido, a gestão #tbt tem um mérito: ela reconhece que a administração pública não precisa fingir novidade o tempo todo e que algumas soluções antigas podem continuar válidas, desde que sejam revistas, aperfeiçoadas e recolocadas em operação com maior consistência.

Mas há também um lado problemático, talvez mais frequente. A gestão #tbt pode ser apenas a arte de requentar práticas antigas e vendê-las como inovação. E esse é um vício comum. Muda-se o nome, ajusta-se a identidade visual, cria-se uma narrativa de lançamento e, com isso, um procedimento já conhecido volta a circular como se fosse descoberta recente. O passado, em vez de ser analisado, é apenas reciclado. Quando isso ocorre, a organização perde uma oportunidade valiosa de aprendizado. O ponto não deveria ser apenas retomar o que já existiu, mas perguntar com honestidade: por que isso foi abandonado? O que deu errado antes? O que foi corrigido? O que garante que agora haverá continuidade? Sem essas perguntas, a gestão #tbt pode virar apenas um mecanismo de produção de novidades aparentes.

Basta olhar alguns exemplos para perceber como isso acontece. A limpeza em comunidades já apareceu em formatos sucessivos, como Comlurb Comunidades, Cuidar da Cidade e Comunidade de Responsa: mudam os nomes, muda a comunicação, mas permanece a lógica da ação concentrada, do mutirão e da dificuldade de garantir rotina contínua. O mesmo vale para os ecopontos, que retornam periodicamente como promessa de ordenamento do descarte irregular, sempre acompanhados da esperança de que agora haverá capilaridade e manutenção suficientes. Também os contêineres metálicos ilustram bem essa dinâmica: foram abandonados em determinados contextos, depois reapareceram como solução redescoberta para outros territórios, especialmente onde os recipientes plásticos se mostraram frágeis ou inadequados. E a própria Feira Limpa entra nessa família de retornos administrativos: menos como novidade absoluta e mais como reedição de um repertório conhecido. Em todos esses casos, a questão central não é a volta em si, mas saber se houve revisão real das premissas anteriores ou apenas mais uma reapresentação do passado.

No fim, a gestão #tbt é um conceito útil porque obriga a olhar para a administração pública com menos ingenuidade. Nem toda retomada é retrocesso, assim como nem toda novidade é avanço. Há boas razões para recuperar práticas do passado, desde que elas sejam analisadas, atualizadas e submetidas ao teste da continuidade. O que empobrece a gestão não é revisitar ideias antigas; é fazê-lo sem explicar por que elas morreram antes e sem demonstrar por que agora viverão mais. Em administração pública, a pergunta decisiva não é apenas se algo voltou. É saber se voltou melhor, com aprendizado, ou se apenas voltou para ser descontinuado outra vez.

Mutirão, novo nome e velho dilema da limpeza urbana

Programa Comunidade de Responsa no Complexo da Maré 

Nesta quarta-feira (17/03), a Comlurb realizou, por meio da DLU/LRC, o Programa Comunidade de Responsa na Comunidade da Maré. A ação contou com mais de 161 garis que atuaram nos serviços como Roçada Mecânica, limpeza hidráulica que contribuem com a limpeza e organização da comunidade. "Mais uma super entrega do Programa Comunidade de Responsa hoje no Complexo da Maré, um programa que já está consolidado em toda nossa cidade, já foram mais de 60 comunidades atendidas pelos nossos serviços de limpeza urbana" disse o diretor da DLU

A realização de mais uma edição do programa Comunidade de Responsa, desta vez no Complexo da Maré, recoloca em pauta um tema antigo da gestão da limpeza urbana: até que ponto ações concentradas, vistosas e midiaticamente eficazes representam de fato uma política pública consistente de presença territorial?

A notícia fala em mais de 161 garis, roçada mecânica, limpeza hidráulica e uma “super entrega” em uma comunidade já alcançada por esse tipo de ação. O discurso é conhecido. A operação é apresentada como evidência de presença do poder público, de organização do território e de compromisso com a limpeza urbana. Tudo isso tem seu valor. Ninguém de bom senso despreza uma ação que melhora pontualmente as condições de limpeza de uma área complexa e carente de atenção continuada.

Mas é justamente aí que surge a questão mais importante.

Há muito tempo Paulo Carvalho alertava para um ponto essencial da gestão operacional: mutirão não é virtude em si. Fora das situações emergenciais, fortuitas ou excepcionais, o mutirão costuma ser menos demonstração de eficiência do que sintoma de ausência de rotina. É o atacado eventual cobrindo a falta do varejo permanente. É a grande mobilização de um dia tentando compensar aquilo que deveria existir todos os dias de forma menos espetacular e mais estável.

Essa crítica continua atual.

Na limpeza urbana, a rotina é sempre mais importante que o evento. O cidadão não vive a cidade como uma sequência de operações especiais. Ele vive a cidade no intervalo entre elas. E é justamente nesse intervalo que se revela a qualidade real do serviço. Uma comunidade pode receber centenas de trabalhadores, equipamentos, lavagem hidráulica, música, presença de gestores e produção de imagens. Mas, se no dia seguinte a operação ordinária continuar insuficiente, o efeito da ação se dissolve rapidamente. Pior: a satisfação imediata cede lugar a uma frustração talvez ainda maior, porque expõe o contraste entre o esforço concentrado de um dia e a ausência cotidiana do restante.

Esse é o risco estrutural de programas dessa natureza.

Não se trata de negar a utilidade de uma força-tarefa em territórios difíceis, com acúmulo histórico de resíduos, barreiras geográficas, descarte irregular persistente e baixa acessibilidade operacional. Em muitos casos, uma ação concentrada é necessária como choque inicial, como recomposição mínima de um cenário degradado ou como resposta a uma situação crítica. O problema aparece quando a exceção começa a se apresentar como modelo.

Nesse ponto, a cidade já viu esse filme algumas vezes.

Cuidar da Cidade, Comlurb Comunidades, Comunidade de Responsa. Mudam os nomes, muda a embalagem institucional, muda a estética da comunicação, mas a lógica de base permanece muito parecida. Trata-se sempre de concentrar recursos não dedicados ao local para realizar uma ação pontual, intensiva e com boa capacidade de repercussão. Em geral, há algum sucesso midiático. Às vezes esse sucesso é até apropriado por outros atores políticos, como se a melhoria fosse produto de intermediações externas e não parte de uma obrigação permanente do serviço público. Mas o ganho simbólico da ação não garante sua tradução em universalização do atendimento nem em presença territorial constante.

Esse talvez seja o ponto mais delicado: a repetição sistemática de velhas práticas com novos nomes produz uma sensação de renovação que nem sempre corresponde a uma transformação real do modelo.

A gestão da limpeza em comunidades exige, evidentemente, soluções específicas. Não se trata de aplicar no interior da favela a mesma lógica do asfalto sem qualquer adaptação. Há dificuldades de acesso, vielas, encostas, limitações para circulação de caminhões, necessidade de pontos de acumulação, exigência de arranjos locais e até riscos ocupacionais maiores para os trabalhadores. Tudo isso é real. Justamente por isso, a resposta não pode depender apenas de ações de choque. É preciso construir rotina compatível com a complexidade do território.

Sem isso, o mutirão vira muleta.

E uma muleta institucional tem dois efeitos ruins. Primeiro, encobre a deficiência estrutural do serviço. Segundo, naturaliza a desigualdade territorial. O morador da comunidade passa a depender da “grande ação” para experimentar uma condição de limpeza que, em outras áreas da cidade, deveria ser banal e cotidiana. O que no asfalto aparece como serviço regular, na favela reaparece como evento.

Essa diferença não é apenas operacional. Ela é política.

Também por isso convém olhar com cuidado para a retórica do ordenamento. É claro que instalar contêineres, ecopontos ou organizar pontos de descarte pode melhorar o ambiente. Mas isso só se sustenta quando há manutenção, esvaziamento regular, coleta compatível e acompanhamento permanente. Sem continuidade, a infraestrutura vira cenário temporário. A ação pontual fica bonita na fotografia oficial e pobre na vida real.

Na prática, o êxito de programas como esse não deveria ser medido pela quantidade de garis mobilizados, pelo número de comunidades “atendidas” ou pela força da divulgação. Deveria ser medido por uma pergunta muito mais simples e muito mais difícil: depois que a operação especial vai embora, a limpeza fica?

Se a resposta for não, então talvez estejamos apenas diante de mais um capítulo da velha tentação de substituir política pública contínua por presença episódica com alto rendimento simbólico.

A ação na Maré pode ter utilidade imediata. Pode até ser necessária. Mas ela só terá valor duradouro se funcionar como ponto de partida para algo menos vistoso e mais importante: uma rotina estável, territorializada e previsível de serviços. Sem isso, continuaremos presos ao ciclo conhecido da limpeza urbana brasileira: grande esforço concentrado, grande repercussão momentânea e pequeno efeito estrutural.

Na gestão pública, mudar o nome é fácil. Difícil é mudar a lógica.

E, no caso da limpeza urbana em comunidades, a lógica só muda de verdade quando o mutirão deixa de ser a notícia e a rotina passa a ser a regra.

Quando alguém da casa chega à presidência

A nomeação de Renato Rodrigues para a presidência da Comlurb tem um significado que vai além da troca de comando. Quando alguém que percorreu a estrutura da Companhia por dentro, ao longo de muitos anos, chega ao posto máximo, não se trata apenas de uma promoção pessoal. Trata-se também de uma aposta em alguém que conhece a casa não por relatórios, mas pela experiência acumulada no seu funcionamento real.

Esse tipo de escolha tem peso. A Comlurb é uma organização complexa, intensiva em operação, exposta diariamente ao olhar da cidade e pressionada por demandas que misturam rotina, emergência, política, logística, conflito urbano e necessidade de resposta rápida. Não é uma companhia que se compreenda de fora com facilidade. Conhecê-la exige tempo, convivência e trânsito pelos seus diferentes níveis de decisão.

Renato chega à presidência com essa vantagem. Sua trajetória de 27 anos na Companhia, passando por funções diversas até alcançar a direção, sugere familiaridade concreta com a engrenagem institucional. Não é pouco. Em estruturas públicas operacionais, a distância entre o organograma formal e o funcionamento efetivo costuma ser grande. Quem conhece apenas o desenho oficial da instituição conhece pouco. Quem viveu a organização em suas camadas sucessivas tende a perceber melhor os limites, os atalhos, as resistências e também as potencialidades da casa.

Tenho com Renato uma relação antiga, sempre respeitosa e gentil. Quando estive na presidência da Comlurb, seu nome me pareceu uma escolha acertada para ser o primeiro diretor da então recém-criada Diretoria de Serviços Urbanos. Naquela época, confiei a ele uma missão particularmente difícil: coordenar toda a limpeza do Carnaval, reunindo sob uma mesma condução o Sambódromo, os blocos e tudo o que orbitava aquela que talvez seja a operação mais sensível da Companhia. Não era tarefa pequena. Exigia articulação, serenidade, firmeza e capacidade de lidar simultaneamente com a técnica e com a exposição política inevitável em uma operação dessa escala.

Renato sempre me pareceu ter justamente essa combinação rara. Uma postura séria, serena e firme quando necessário. E, mais do que isso, uma compreensão intuitiva daquilo que chamo de dimensão “tecnolítica” da gestão. Em certas posições, não basta ser tecnicamente correto nem apenas politicamente hábil. É preciso saber operar nessa zona intermediária em que a decisão técnica precisa sobreviver ao ambiente político, e em que o político, para ser sustentável, precisa respeitar minimamente a lógica operacional. Há gestores que se perdem por excesso de técnica. Outros, por excesso de política. Os melhores conseguem perceber que uma coisa não exclui a outra.

Talvez por isso sua escolha faça sentido neste momento. Tudo indica que ele chega ao cargo com a confiança do novo prefeito, e isso, em funções desse nível, não é detalhe secundário. A relação de confiança com o centro político do governo é um ativo importante para qualquer presidente de empresa pública. Sem ela, a autoridade formal pode existir, mas a capacidade real de condução fica comprometida.

Ainda assim, chegar à presidência altera profundamente a perspectiva. Há coisas que só se enxergam a partir dessa posição. A velha alegoria da caverna, de Platão, cabe aqui como imagem útil. Quem está dentro de uma estrutura pode ver muito, mas não vê tudo. Ao ocupar a presidência, o gestor sai parcialmente da caverna operacional e passa a perceber dimensões mais amplas da Companhia: as disputas silenciosas, os interesses concorrentes, as omissões estratégicas, os apoios condicionados, as lealdades aparentes. A presidência revela ângulos que antes permaneciam ocultos.

E é justamente aí que começa a parte mais delicada do desafio.

Conduzir uma organização pública não é apenas gerir processos, contratos, equipes e resultados. É também interpretar intenções. Toda presidência convive com adesões sinceras e adesões instrumentais. Sorrisos nem sempre significam apoio. E, em algumas instituições, há um componente adicional: a dificuldade de aceitar que alguém “da casa” ocupe o topo da hierarquia. Isso parece paradoxal, mas não é incomum. Por vezes, a organização valoriza o discurso da experiência interna, mas resiste à autoridade efetiva do comlurbiano quando ele assume o comando.

Esse tipo de fogo amigo é uma das formas mais desgastantes de desgaste institucional, porque não se apresenta como enfrentamento aberto. Ele opera por meio de ambiguidades, adesões incompletas, pequenos esvaziamentos, elogios interessados e cooperação seletiva. Para quem assume a presidência vindo dos quadros internos, o desafio é duplo: governar a companhia e, ao mesmo tempo, medir corretamente as intenções daqueles que cercam o poder.

Mas talvez Renato esteja preparado para isso. Justamente por conhecer a Companhia por dentro, talvez tenha melhores condições de distinguir apoio real de conveniência circunstancial. Esse conhecimento, que às vezes é visto apenas como familiaridade operacional, pode ser também uma defesa política.

Sua nomeação permite ainda uma reflexão mais ampla sobre liderança institucional. Em empresas públicas, costuma-se discutir muito a origem do dirigente — se vem de fora, se vem de dentro, se é técnico, se é político. A discussão é legítima, mas às vezes superficial. A questão mais importante talvez não seja a origem, mas a capacidade de compreender a natureza específica da organização que se dirige. Há instituições em que um olhar externo renova. Há outras em que o desconhecimento cobra um preço alto demais. Na Comlurb, onde a operação pesa muito e a cultura organizacional é densa, alguém da casa pode reunir uma vantagem importante, desde que não se deixe aprisionar pelas conveniências da própria casa.

Esse talvez seja o ponto decisivo: vir de dentro ajuda, mas não basta. Conhecer a Companhia é uma condição favorável; não é garantia. A presidência exigirá dele não apenas memória institucional e experiência operacional, mas também capacidade de ver o que antes não precisava ver, decidir o que antes apenas executava e suportar o tipo de solidão que acompanha todo posto de comando.

A notícia celebra uma trajetória. E faz bem. Há mérito nessa caminhada. Mas a presidência não consagra apenas o passado; ela inaugura outro tipo de prova. A partir de agora, Renato será chamado menos a demonstrar que conhece a Comlurb e mais a mostrar o que pretende fazer com esse conhecimento.

Torço para que vá bem. E acredito que tem atributos para isso.

Mas, como em toda presidência, os desafios mais difíceis não serão necessariamente os visíveis.

Multar é possível. Fiscalizar bem é outra coisa.

Agentes da Comlurb passam a aplicar multas a veículos flagrados em descarte irregular 

A Comlurb firmou um Acordo de Cooperação com a Secretaria Municipal de Transportes do Rio de Janeiro que autoriza os agentes de fiscalização da Companhia a autuar e aplicar multas diretamente a veículos flagrados descartando irregularmente resíduos em via pública, especialmente entulho. A parceria, inédita na cidade, já está assinada, e foi publicada no Diário Oficial desta terça-feira (10/03). A medida representa um avanço estratégico no enfrentamento a um dos principais problemas urbanos: o despejo ilegal de lixo em ruas, calçadas e terrenos.

Com a nova regra, os agentes passam a lavrar autos de infração de trânsito com base no artigo 280, § 4º, da Lei nº 9.503/1997 (Código de Trânsito Brasileiro), em conformidade com a Portaria SENATRAN nº 966/2022. A infração também está prevista na Lei nº 3.273/2001, a Lei de Limpeza Urbana.

O presidente da Companhia comentou a conquista. “Quem for flagrado usando a cidade como lixão será multado. A cidade não pode continuar pagando a conta de quem descarta lixo de forma irresponsável. Agora, o veículo flagrado será autuado. É uma resposta concreta para proteger o espaço público e respeitar o cidadão que faz o descarte corretamente”, disse o presidente.

Na prática, a medida fortalece a fiscalização e amplia a capacidade de resposta da Companhia no combate ao descarte irregular de resíduos na cidade.

Comentário

A notícia de que agentes da Comlurb passam a autuar veículos flagrados em descarte irregular pode soar como um avanço importante. E, em tese, é mesmo. O despejo ilegal de entulho e resíduos em via pública é um dos problemas mais persistentes da limpeza urbana, com alto custo operacional, impacto ambiental e evidente degradação do espaço público. A cooperação anunciada entre Comlurb e Secretaria Municipal de Transportes afirma justamente isso: que os agentes da Companhia poderão lavrar autos de infração de trânsito com base no artigo 280, § 4º, do Código de Trânsito Brasileiro, em conformidade com a Portaria SENATRAN nº 966/2022.

Mas o ponto central talvez não seja discutir se isso é juridicamente possível. Hoje, essa discussão já não é a mais relevante. O Supremo Tribunal Federal, no Tema 532, consolidou o entendimento de que é constitucional delegar poder de polícia, inclusive para aplicação de multas, a pessoas jurídicas de direito privado integrantes da administração pública indireta, desde que prestem serviço público de atuação própria do Estado, com capital majoritariamente público e em regime não concorrencial. Sob esse prisma, a Comlurb tem respaldo institucional para exercer fiscalização sancionatória. O próprio decreto municipal que regulamenta a Lei de Limpeza Urbana já atribui à Companhia as atividades de fiscalização e aplicação de multas, inclusive por agentes designados por ela.

O problema, portanto, não está mais na possibilidade abstrata de multar. Está na capacidade concreta de fazê-lo bem.

A notícia invoca a Portaria SENATRAN nº 966/2022 como sinal de conformidade. Mas essa portaria não é um detalhe burocrático. Ela trata do Curso de Agente de Trânsito para profissionais que executem atividades de fiscalização, operação, policiamento ostensivo de trânsito ou patrulhamento nos órgãos integrantes do Sistema Nacional de Trânsito. A formação mínima prevista é de 200 horas-aula, com módulos de legislação de trânsito, abordagem, fiscalização, prática operacional e atualização periódica a cada três anos. Não se trata, portanto, de uma formalidade acessória. Trata-se de formação específica para uma atividade técnica e conflituosa.

É aqui que surge a dúvida mais importante. Os empregados da Comlurb que, na prática, têm maior oportunidade de flagrar um vazamento irregular de resíduos possuem essa formação? Sabem lavrar corretamente um auto de infração de trânsito? Dominam o Manual Brasileiro de Fiscalização, as técnicas de abordagem, os requisitos formais do auto e os limites da atuação em via pública? A notícia afirma a conformidade, mas não demonstra a estrutura que a sustentaria. Sem esse lastro, corre-se o risco de transformar uma boa intenção em uma ansiedade de noticiar.

A experiência passada recomenda prudência. Houve um tempo em que gerentes possuíam talonários de multa de trânsito. Depois, esse poder foi sendo restringido. Em determinado momento, restou aos diretores. Mais tarde, ao que se saiba, apenas ao presidente. Esse histórico sugere justamente a dificuldade de manter, com segurança técnica e jurídica, uma rotina consistente de autuação dentro da Companhia. Não basta entregar o instrumento; é preciso garantir critério, treinamento, supervisão e controle. Sem isso, o potencial de mau uso cresce, e a legitimidade da medida se enfraquece.

Além disso, há uma distinção importante entre a multa de limpeza urbana e a multa de trânsito. A Comlurb já possui base normativa municipal para fiscalizar e autuar infrações ligadas à Lei de Limpeza Urbana, por meio de seus agentes designados. Isso é uma coisa. Outra, mais delicada, é autuar com base no CTB, num rito que envolve competência de trânsito, exigências formais próprias e, em muitos casos, reflexos sobre prontuário e responsabilização do condutor ou do proprietário do veículo. O STF abriu a porta institucional. Mas atravessar essa porta exige muito mais do que uma nota de imprensa. Exige estrutura administrativa, capacitação individual e integração real com o sistema de trânsito.

Há ainda um problema prático, talvez o mais prosaico de todos: a abordagem. Quem trabalha na rua sabe que flagrar não é o mesmo que conseguir identificar adequadamente o infrator. A atividade de fiscalização punitiva é potencialmente conflituosa. Exige técnica, segurança, firmeza e, muitas vezes, apoio de outros agentes públicos. O empregado da limpeza urbana pode ser o melhor observador do fato, mas isso não o transforma automaticamente em bom agente de trânsito. São funções distintas, com repertórios distintos.

Nada disso significa que a medida seja ruim. Ao contrário. Ela pode ser positiva no combate ao descarte irregular, sobretudo se vier acompanhada de treinamento real, agentes devidamente credenciados, protocolos claros de abordagem e articulação com a Guarda Municipal e com a autoridade de trânsito. O erro estaria em confundir possibilidade jurídica com disponibilidade operacional.

Na administração pública, há uma diferença grande entre poder fazer e estar pronto para fazer. Muitas políticas fracassam justamente nesse intervalo. A norma autoriza, a notícia celebra, mas a prática ainda não existe de forma madura.

Talvez seja esse o ponto mais incômodo da novidade anunciada. Ela parece promissora, mas não parece ainda revelar um procedimento efetivamente disponível em toda a sua extensão. Parece mais o anúncio de uma intenção do que a descrição de uma rotina consolidada.

Se vier a se materializar com seriedade, poderá representar um avanço relevante. Mas, por enquanto, a questão decisiva não é saber se um empregado da Comlurb pode multar. A questão é saber se há, hoje, dentro da Companhia, quem esteja técnica e institucionalmente preparado para fazê-lo de forma segura, regular e sustentável.

Porque, em fiscalização, como em quase tudo na gestão pública, o problema raramente está apenas na autorização. Está na capacidade de execução.

Carnaval: a grande operação, os grandes números e as pequenas dúvidas

É difícil exagerar a dimensão do Carnaval para a limpeza urbana do Rio de Janeiro. Trata-se, provavelmente, da maior operação da Comlurb. Maior até que o réveillon, embora o réveillon tenha a pressão extrema de devolver a cidade em poucas horas. O Carnaval é diferente. Ele se prolonga por dias, se espalha territorialmente, muda de escala a cada bloco, pressiona a rotina da cidade e pode comprometer de forma sensível a limpeza urbana. Basta lembrar o que ocorreu em 2024, quando a greve coincidiu justamente com o período carnavalesco e tornou evidente o tamanho real dessa engrenagem.

Por isso, quando a operação funciona, os elogios são merecidos. E são mesmo motivo de orgulho. Há planejamento, mobilização de milhares de trabalhadores, logística complexa, reposição contínua de equipamentos, atuação quase simultânea em dezenas de frentes e uma cobrança pública altíssima. Não é pouca coisa. A cidade percebe. O folião percebe. E esse reconhecimento espontâneo costuma ser o melhor sinal de que o trabalho deu certo.

A divulgação da operação de 2026 segue essa linha. Fala em 1.642 toneladas de resíduos removidos em toda a cidade, com destaque para a maior conteinerização já feita em eventos, além da limpeza ágil nos blocos, na Sapucaí e em outros pontos de concentração. O número impressiona. Aliás, impressiona bastante.

Mas é justamente aí que convém introduzir alguma prudência.

A apuração de resultados no Carnaval sempre foi um tema mais delicado do que parece. No Sambódromo, embora também haja algum ruído — especialmente pela limpeza do entorno — os resíduos estão em grande parte intramuros, com operação mais controlada e viaturas dedicadas. Isso tende a produzir números mais confiáveis. Em 2026, a tonelagem do Sambódromo ficou em torno de 338 toneladas, valor bastante próximo da ordem histórica já observada. É um dado coerente, compatível com o padrão de anos anteriores, salvo oscilações normais de público, consumo e dinâmica operacional.

Já no Carnaval de rua a situação é outra. O resíduo se espalha pela cidade, mistura-se com a sujeira urbana já existente, cruza áreas com diferentes rotinas de limpeza e depende, muitas vezes, de consolidações que combinam pesagem com estimativas operacionais. Isso não invalida o número final, mas recomenda tratá-lo menos como precisão absoluta e mais como ordem de grandeza.

Historicamente, o resíduo atribuído aos blocos de rua gravitava em torno de 600 toneladas. Em 2026, o volume informado para blocos e bailes supera 1.100 toneladas. É quase o dobro. A pergunta é inevitável: houve realmente uma intensificação tão expressiva do Carnaval de rua ou há, na comparação, algum entusiasmo na apuração dos resultados?

A dúvida não diminui o mérito da operação. Apenas ajuda a separar duas coisas que nem sempre caminham juntas: a qualidade do serviço prestado e a exatidão do número divulgado sobre ele. É perfeitamente possível que a operação tenha sido excelente e que, ao mesmo tempo, a consolidação estatística mereça maior refinamento metodológico.

Esse ponto importa porque, em operações urbanas complexas, números grandes têm apelo político e institucional evidente. Eles comunicam esforço, escala e impacto. Mas a credibilidade de longo prazo não depende apenas do volume anunciado. Depende também da consistência dos critérios de medição ao longo do tempo. Quando uma série histórica varia demais, sem que a explicação operacional seja igualmente robusta, surge a suspeita de que a conta pode estar captando mais do que apenas o lixo efetivamente gerado pelos foliões.

No fim, o sucesso do Carnaval não está apenas nas toneladas, nem nas declarações oficiais, nem na presença das autoridades nos pontos de maior visibilidade. Ele está, sobretudo, na percepção do carioca. O folião sabe quando a cidade respondeu bem. Sabe quando os blocos terminaram e a limpeza veio rápido. Sabe quando o ambiente ficou minimamente reorganizado para que a festa pudesse continuar no dia seguinte. Esse julgamento popular, ainda que informal, talvez seja mais verdadeiro do que muita planilha.

Há ainda um detalhe curioso em 2026: pelo segundo ano seguido, não aparece com destaque a atuação do programa Lixo Zero. Não seria correto tomar isso, isoladamente, como prova de esvaziamento do programa. Mas a ausência chama atenção. Durante muito tempo, o Lixo Zero ocupou posição simbólica importante na narrativa institucional do Carnaval, seja pelo viés educativo, seja pelo viés fiscalizatório. Quando deixa de ser mencionado de forma mais clara, abre-se ao menos uma interrogação sobre o espaço que o programa ainda ocupa na estratégia pública do evento.

Talvez essa seja uma boa síntese da operação de Carnaval: um sucesso operacional visível, merecedor de reconhecimento, mas acompanhado de algumas perguntas que não deveriam ser descartadas. A maior delas diz respeito à qualidade da apuração. Porque, em limpeza urbana, medir mal também é uma forma de compreender mal aquilo que se faz.

A Comlurb tem todos os motivos para se orgulhar da operação que realiza no Carnaval. Poucas atividades expõem tanto a companhia, poucas exigem tanto de sua estrutura e poucas produzem uma percepção pública tão imediata do trabalho executado. Mas exatamente por isso, quanto maior a operação, maior deveria ser o cuidado com a qualidade dos números que a descrevem.

O Carnaval do Rio sempre será maior que qualquer relatório. Mas isso não dispensa o relatório de ser confiável.

Varredeiras mecânicas e o velho problema de não saber usar bem o que se tem

 

Comlurb apresenta novas varredeiras de grande porte para reforçar a limpeza da cidade.

Neste domingo (11/01) foram apresentadas as novas varredeiras de grande porte! São 13 novos veículos que vão atender toda a cidade, atuando na limpeza de vias expressas, viadutos e túneis. Cada varredeira tem capacidade de varrição equivalente ao trabalho de 30 garis, além de auxiliar na limpeza de ralos. Em um turno de 8 horas, os veículos realizam cerca de 40 km de varrição das vias. O evento aconteceu na Estrada do Tingui, em Campo Grande, onde a Prefeitura inaugurou um novo trecho da via

A apresentação de novas varredeiras de grande porte pela Comlurb é, em tese, uma boa notícia. Equipamentos desse tipo fazem sentido em uma cidade como o Rio, especialmente para vias expressas, viadutos e túneis, onde a varrição manual expõe trabalhadores a risco e nem sempre consegue dar conta da escala do serviço.

O problema é que, na Comlurb, varredeiras mecânicas quase nunca foram plenamente compreendidas como conceito operacional. Sempre existiram como equipamento. Raramente existiram como inteligência de uso.

Durante muito tempo, a ideia de que a presença visível do gari resolve ou simboliza melhor a limpeza acabou ofuscando a mecanização onde ela realmente faria diferença. Não por oposição entre homem e máquina, mas por falta de clareza sobre o lugar de cada um. Resultado: em vez de usar a máquina onde ela reduz risco, amplia produtividade e libera mão de obra para tarefas mais adequadas ao trabalho manual, muitas vezes se fez o contrário.

Varredeiras de grande porte deveriam ser quase exclusivas de grandes corredores viários, exatamente onde a varrição manual é perigosa e há carência de cobertura para longas extensões. A notícia, nesse ponto, aponta corretamente para vias expressas, viadutos e túneis. Mas a prática histórica recomenda cautela. Já se viu esse tipo de equipamento operando em logradouros como a Avenida Nossa Senhora de Copacabana, onde há disponibilidade de varrição manual e onde o ambiente urbano restringe boa parte do potencial da máquina.

Também chama atenção a forma tímida com que, muitas vezes, esses equipamentos são operados. Varredeiras de grande porte costumam trabalhar, em padrões usuais de mercado, entre 8 e 15 km/h, dependendo das condições da via e do resíduo. Na prática, porém, frequentemente parecem reduzidas a um ritmo excessivamente conservador, próximo de 5 km/h, como se fossem tratadas mais como peça de demonstração do que como recurso de alto rendimento.

O problema não está apenas na velocidade. Está no repertório operacional limitado. Nunca se consolidou o uso da mangueira auxiliar, a wander hose, que permitiria limpar bocas de lobo, cantos protegidos, áreas atrás de muretas e outros pontos fora do alcance do bocal principal. Nunca se viu, de modo consistente, a operação combinada entre soprador e varredeira, que é justamente uma das formas mais eficientes de ampliar o alcance lateral da máquina e reduzir a dependência da varrição manual pesada.

Nas varredeiras médias, o equívoco assumiu outra forma. Em algum momento, parece ter se decretado que equipamentos do tipo Green Machine serviriam apenas para ciclovias, como se sua vocação urbana fosse mínima. Com isso, perderam-se oportunidades de uso em sarjetas e áreas onde a máquina poderia complementar muito bem o serviço manual. E a varredeira compacta, essa sim especialmente adequada para ciclovias e espaços mais estreitos, segue subutilizada, aparecendo mais em operações excepcionais do que na rotina.

Nada disso decorre de limitação tecnológica. O mercado conhece bem essas soluções. Os usos são conhecidos. O problema é gerencial.

Na administração pública, há um erro recorrente: imaginar que modernização é comprar equipamento novo. Não é. Modernização é mudar a lógica de uso. Sem isso, a máquina nova apenas decora práticas antigas.

As 13 novas varredeiras podem, sim, melhorar a limpeza da cidade. Mas isso dependerá menos da quantidade adquirida e mais da capacidade de utilizá-las com critério: nas vias certas, com velocidade compatível, com integração a outros recursos e sem subordinar a mecanização a uma cultura operacional que continua pensando como se toda limpeza urbana tivesse de ser manual, visível e lenta.

Em limpeza urbana, não basta ter máquina. É preciso saber para que ela serve.

Biometano: quando a inovação finalmente encontra o seu tempo

Primeira frota movida a biometano A Comlurb apresentou, nesta sexta (30/01), a primeira frota movida a biometano! 

Serão 100 novos veículos que vão fazer os serviços de coleta domiciliar, remoção de lixo público e apoio às atividades de manutenção, operação e limpeza dos ecopontos em bairros nas Zonas Oeste e Sudoeste. Os modelos apresentam desempenho equivalente aos movidos a diesel, mas com redução em até 90% em emissões de gases de efeito estufa. Os ganhos ambientais incluem ainda menor nível de ruído, contribuindo para operações urbanas mais silenciosas e com menor impacto sonoro em áreas residenciais e turísticas. 

O biometano é um combustível 100% sustentável e a adoção da tecnologia limpa marca a tendência da Comlurb de descarbonização da frota em operação na cidade, alinhando inovação operacional à responsabilidade socioambiental. A frota será abastecida com o combustível renovável produzido a partir do lixo gerado no próprio município no Centro de Tratamento de Resíduos (CTR-Rio), em Seropédica. 

Compromisso com a sustentabilidade, inovação e melhoria da qualidade de vida da população carioca

Comentário:

A notícia da entrada em operação da primeira frota da Comlurb movida a biometano merece ser registrada não apenas pelo seu valor ambiental imediato, mas também pelo que ela revela sobre o tempo da inovação. Em 30 de janeiro de 2026, a Companhia apresentou 100 novos veículos destinados à coleta domiciliar, à remoção de lixo público e ao apoio à manutenção e limpeza dos ecopontos, com abastecimento por combustível renovável produzido a partir dos próprios resíduos do município. A proposta combina descarbonização da frota, redução de ruído e economia circular em uma escala operacional relevante.

Mas o aspecto mais interessante dessa notícia talvez não esteja apenas no presente. Está no passado que a tornou possível.

Em organizações públicas, sobretudo nas áreas operacionais, existe uma tendência recorrente ao imediatismo. Valoriza-se aquilo que aparece rapidamente e subestima-se o que exige maturação técnica, continuidade institucional e persistência. A inovação, porém, raramente obedece ao calendário da ansiedade. Muitas vezes, uma boa ideia precisa atravessar décadas, sobreviver a mudanças de gestão, limitações orçamentárias, barreiras tecnológicas e até ao ceticismo interno antes de se converter em realidade. Foi assim, ao que tudo indica, com o aproveitamento energético dos resíduos na Comlurb.

Há registros de que a Companhia, ainda nos anos 1980, já buscava alternativas energéticas associadas ao lixo urbano, em meio ao contexto de crise de energia e às primeiras experiências de recuperação de gás no Caju. Mais tarde, a agenda evoluiu para estudos de tratamento mais sofisticado da fração orgânica, biodigestão anaeróbia e aproveitamento do biogás com maior valor energético. Em 2010, a cooperação formal entre Comlurb e Coppe/UFRJ reforçou esse caminho ao avaliar a viabilidade técnica e ambiental de unidades de tratamento no Caju, com foco em soluções mais avançadas para o destino final dos resíduos.

Esse percurso ajuda a compreender por que a frota a biometano de 2026 não deve ser vista como um gesto isolado de modernização, mas como a colheita tardia de um processo longo. Entre a concepção e a implementação houve dificuldades conhecidas: custo de purificação do gás, necessidade de infraestrutura específica de abastecimento, adaptação tecnológica dos motores e maturação do próprio mercado brasileiro de biocombustíveis. O país, aliás, ainda explora parcela limitada do potencial energético do biogás gerado em aterros e unidades de resíduos, o que mostra que experiências como essa continuam sendo mais exceção do que regra.

Por isso, a notícia deve servir também como homenagem. Homenagem aos engenheiros, operadores, pesquisadores, dirigentes e trabalhadores que participaram das fases menos visíveis desse processo — justamente aquelas em que quase nada parecia pronto e tudo ainda precisava ser demonstrado. A inovação madura costuma ser injusta com seus pioneiros: quando finalmente chega às ruas, tende a apagar o esforço de quem a sustentou quando ela ainda era apenas hipótese, relatório técnico, planta piloto ou experimento de garagem.

Em serviços públicos, esse reconhecimento importa. Instituições aprendem mal quando tratam cada realização como se tivesse começado no mandato atual, no contrato atual ou na gestão atual. A memória técnica não é ornamento; ela é parte da capacidade de inovar. Esquecer o caminho percorrido empobrece o presente e dificulta o futuro.

A frota a biometano tem mérito por seus resultados ambientais e operacionais. Caminhões com desempenho equivalente ao diesel, menor emissão de gases de efeito estufa e menor impacto sonoro representam avanço concreto para uma cidade complexa como o Rio de Janeiro. Mas há um mérito adicional, menos visível: ela nos lembra que boas ideias não devem ser descartadas apenas porque ainda não encontraram as condições de viabilidade.

Em inovação, convém desconfiar da pressa e respeitar a maturação. Nem toda ideia adiada está errada. Algumas apenas chegaram antes do seu tempo.

E quando esse tempo finalmente chega, o mínimo que se deve fazer é celebrar o resultado sem esquecer a travessia.

O tamanho do orçamento e a pergunta que realmente importa

 O tamanho do orçamento e a pergunta que realmente importa

A Lei Orçamentária Anual de 2026 confirma algo que há muito vem chamando atenção: a Comlurb se transformou em uma das estruturas mais pesadas e mais relevantes do orçamento municipal. Superar a marca de R$ 3 bilhões anuais não é apenas um dado contábil. É um sinal da centralidade que a Companhia ocupa na administração da cidade. A dependência do Tesouro Municipal continua próxima de 90%, e a participação da Comlurb no orçamento total da Prefeitura parece estabilizada ao redor de 6%. Não se trata, portanto, de uma variação episódica, mas de uma posição estrutural. A Comlurb é hoje uma engrenagem fiscal de primeira grandeza.

Esse protagonismo orçamentário precisa ser lido com algum cuidado. A Companhia não responde apenas pela limpeza urbana em sentido estrito. Ao longo dos anos, seu escopo foi sendo ampliado para abarcar atividades diversas, como manejo arbóreo, conservação de áreas verdes, limpeza de unidades públicas e outras atribuições que fazem dela algo maior do que seu nome histórico sugere. Ainda assim, a dependência crescente de repasses do Tesouro reforça o caráter de empresa pública dependente, muito distante de qualquer horizonte real de autonomia financeira. Isso não é necessariamente um defeito, mas exige uma contrapartida: quanto maior a dependência, maior deve ser a capacidade de demonstrar com clareza o valor público produzido.

Há, porém, uma questão ainda mais interessante. Se o orçamento atual está cerca de 23% acima daquilo que resultaria de uma simples correção inflacionária acumulada pelo IPCA desde 2013, então é legítimo perguntar o que esse crescimento adicional representa. Se o IPCA corrige, em regra, contratos e reajustes ordinários, o valor excedente deveria indicar alguma expansão real: mais serviços, novas frentes de atuação, incorporação de tecnologia, maior produtividade ou aumento efetivo da cobertura operacional. Em outras palavras: um orçamento maior só faz sentido, para além da inflação, se corresponder a uma Companhia substantivamente maior ou melhor.

A notícia sobre o PPA 2026-2029 sugere justamente essa tentativa de reposicionamento. Os novos programas destacados, como Resiliência e Gestão de Riscos Climáticos e Redução de Emissões, apontam para uma Comlurb que busca se apresentar como mais contemporânea, mais alinhada ao vocabulário ambiental e mais integrada a desafios urbanos que ultrapassam a limpeza convencional. Soma-se a isso a promessa de aumento de produtividade no manejo arbóreo, a expansão de ecopontos e a meta de melhorar a recuperação de resíduos na cidade. Tudo isso pode, em tese, justificar uma parte desse crescimento orçamentário. Pode haver, portanto, algo além de simples reforço financeiro para fazer mais do mesmo.

Mas essa hipótese precisa ser testada na prática. A comparação mais útil talvez seja entre a Comlurb de 2026 e a Comlurb olímpica de 2016. Uma década é tempo suficiente para que uma organização desse porte se transforme de maneira perceptível. Se o orçamento cresceu acima da inflação, então a radiografia institucional deveria mostrar mais do que um volume maior de recursos. Deveria mostrar uma companhia mais mecanizada, mais produtiva, mais sustentável, com contratos mais eficientes, maior capacidade tecnológica e ampliação real do escopo com qualidade operacional. Sem essa evidência, permanece a dúvida incômoda: o orçamento superior significa evolução institucional ou apenas mais água no feijão?

No fim, a discussão sobre a LOA de 2026 não deveria se esgotar no impacto do número. O essencial não é apenas constatar que a Comlurb custa mais, mas compreender melhor o que esse custo maior está comprando para a cidade. Em gestão pública, orçamento elevado não é virtude automática. É compromisso ampliado. E, no caso da Comlurb, a pergunta decisiva continua sendo a mesma: esse crescimento revela uma companhia efetivamente transformada ou apenas uma companhia mais cara? É essa resposta, mais do que o valor aprovado na lei, que dirá o verdadeiro sentido do orçamento de 2026.

Cidade de Deus e a ilusão recorrente de que o equipamento, sozinho, resolverá o problema

Comlurb instala 130 novos contêineres de alta capacidade na Cidade de Deus 

Na manhã desta sexta-feira (16/01), a Cidade de Deus recebeu 130 novos contêineres de alta capacidade, instalados em todo o entorno da comunidade, reforçando a política pública de organização e racionalização da coleta e da disposição do lixo na cidade. 

A ação incluiu a distribuição e a recolocação dos equipamentos, além da atuação do Programa Calçada de Responsa, com serviços de varrição, limpeza de ralos, remoção de resíduos, capina e lavagem hidráulica. 

“A partir desta entrega, com certeza, a coleta e a questão do lixo público vão melhorar no local”, afirmou o presidente da Comlurb, Jorge Arraes. 

O grupo Chegando de Surpresa também marcou presença, levando música e conscientização ambiental para moradores e comerciantes.

Comentário:

A notícia da instalação de 130 novos contêineres de alta capacidade na Cidade de Deus recoloca em cena um tema antigo da limpeza urbana: a crença de que uma nova solução de acondicionamento, por si só, será capaz de ordenar a disposição dos resíduos e melhorar a coleta.

Torço para que funcione. Sempre se torce. Em cada nova onda de equipamentos, de formatos, de capacidades e de promessas operacionais, renasce a expectativa de que, desta vez, o problema será finalmente domado. Mas a experiência recomenda cautela.

A Cidade de Deus já passou por diferentes tentativas. Houve caçambas metálicas de 5 m³. Houve contêineres metálicos de 750 litros. Depois vieram os contêineres plásticos de 240 litros, que em tese pareciam mais adequados a uma operação mais leve e racional. Na prática, porém, muitos eram instalados em um dia e desapareciam ou eram destruídos praticamente no seguinte. Mais tarde, a localidade também esteve entre os pontos de teste da coleta automatizada lateral, que depois seria implantada. Também ali a realidade mostrou que a simples introdução de um equipamento, ainda que tecnicamente interessante, não bastava para alterar o comportamento do território.

Esse histórico importa porque ele revela uma verdade incômoda: o acondicionamento de resíduos não é apenas um problema de recipiente. É, antes de tudo, um problema de contexto operacional, de uso social do espaço urbano e de adequação entre tecnologia e realidade local.

Durante muito tempo, a discussão sobre contêineres metálicos foi influenciada por um argumento legítimo, mas parcial: o ruído. Em roteiros noturnos de coleta domiciliar, sobretudo em áreas residenciais verticalizadas, o contato de metal com metal produzia um incômodo real. A solução adotada foi banir o equipamento de forma ampla e substituí-lo pelos contêineres plásticos de 240 litros. Para a coleta domiciliar, a mudança fazia sentido. Para comunidades, nem tanto.

Em áreas onde a coleta é predominantemente diurna e onde há forte desgaste dos equipamentos, furto, depredação e uso inadequado, a lógica muda. O que era inadequado em um ambiente pode ser perfeitamente defensável em outro. O retorno de caixas metálicas maiores, mais resistentes, mostra justamente isso: em limpeza urbana, decisões genéricas quase sempre envelhecem mal.

Também a coleta automatizada lateral ensinou essa lição. O sistema tinha lógica, tecnologia e referências externas bem-sucedidas. Mas sua implantação em áreas que não atendiam às premissas operacionais acabou comprometendo os resultados. Equipamento moderno não corrige, por milagre, ruas estreitas, circulação difícil, descarte heterogêneo, mistura de resíduos domiciliares com entulho e ausência de disciplina no uso dos pontos de coleta. Quando a premissa é ignorada, a inovação deixa de ser solução e passa a ser apenas uma nova forma de frustração.

Por isso, a instalação dos novos contêineres na Cidade de Deus merece atenção, mas também alguma prudência analítica. Pode haver melhora? Sim, pode. Equipamentos mais robustos e com maior capacidade podem reduzir parte dos problemas imediatos, sobretudo quando substituem alternativas mais frágeis. Mas não convém atribuir ao contêiner uma potência que ele não tem.

A disposição irregular de lixo em determinadas áreas não decorre apenas da falta de recipiente. Ela pode resultar de um conjunto muito mais complexo de fatores: uso indevido do espaço público, descarte de resíduos não compatíveis com a coleta regular, degradação recorrente dos equipamentos, ausência de corresponsabilidade local, fragilidade de fiscalização e descontinuidade operacional. Nessas circunstâncias, trocar o recipiente é apenas mexer em uma parte visível do problema.

Talvez a maior dificuldade esteja justamente aí. A cada nova tentativa, a esperança é depositada no objeto: a caixa, o contêiner, a caçamba, o modelo mais moderno, a capacidade ampliada. Mas a realidade insiste em mostrar que a solução talvez esteja em algo além do simples acondicionamento.

O que seria esse “algo além”? Não tenho resposta fechada. Talvez seja uma combinação de desenho operacional mais realista, presença territorial contínua, fiscalização, educação prática, pactuação comunitária e soluções diferenciadas para fluxos de resíduos que escapam da rotina domiciliar. Talvez seja, sobretudo, a aceitação de que há territórios onde o problema do lixo não é apenas logístico, mas social e urbano.

Na limpeza urbana, isso não é pouco. Pelo contrário. Significa reconhecer que nem sempre a falha está na ausência de inovação. Às vezes, está na insistência em tratar como problema de equipamento aquilo que já se tornou um problema de ambiente.

Os novos contêineres podem ajudar. Seria bom que ajudassem. Mas a experiência da Cidade de Deus recomenda menos euforia e mais observação. Em alguns lugares, o desafio nunca foi apenas recolher o lixo. Foi sempre organizar as condições para que ele pudesse ser recolhido de forma estável.

Réveillon: a grandiosidade da operação e a fragilidade dos números

A operação de limpeza do réveillon no Rio de Janeiro sempre foi mais do que um serviço urbano. Ela se tornou, ao longo do tempo, uma demonstração pública de capacidade operacional, presença institucional e resposta rápida da Comlurb diante de um dos maiores eventos da cidade. Poucas ações expõem tanto a Companhia, poucas exigem tanto em prazo tão curto e poucas produzem uma percepção tão imediata da qualidade do trabalho executado.

Por isso, quando a operação funciona, o reconhecimento é justo. E a operação funciona. A cidade vê. Copacabana amanhece depois de uma noite gigantesca de celebração, e em poucas horas a praia, a pista e o entorno já apresentam outra aparência. Isso não é trivial. Há planejamento, mobilização de pessoal, equipamentos, coordenação, logística e, sobretudo, muito trabalho duro. Nada disso deve ser diminuído.

A divulgação do réveillon de 2026 informa a remoção de 1.250 toneladas de resíduos em toda a cidade, sendo 625 toneladas apenas em Copacabana. O número chama atenção não apenas por sua magnitude, mas também por representar um salto expressivo em relação ao ano anterior. Em 2025, o total divulgado foi de 980 toneladas, com 508 em Copacabana. Em um ano, portanto, houve um aumento superior a 25% no total e de mais de 23% no principal ponto da festa.

A pergunta inevitável é simples: o réveillon ficou mesmo 25% maior, mais intenso ou mais sujo de um ano para o outro?

Talvez tenha havido aumento de público, maior concentração em alguns pontos, mudanças operacionais ou variações nas condições da limpeza. Tudo isso é possível. Mas a escala do crescimento divulgado recomenda cautela. Especialmente quando se observa a série histórica e se percebe que, há cerca de dez anos, o total recolhido em todas as praias era da mesma ordem de grandeza que hoje se atribui apenas a Copacabana.

Questionar esses números não significa desmerecer a operação. Ao contrário. Significa levá-la a sério. Em gestão, existe uma máxima conhecida: o que não se mede não se gerencia. Mas existe um complemento menos repetido e igualmente importante: o que se mede errado pode induzir a um gerenciamento errado.

E aqui parece estar o ponto mais delicado.

A apuração da tonelagem do réveillon, historicamente, não decorre de pesagem efetiva dos resíduos recolhidos. O método utilizado é estimativo. Os caminhões não são pesados um a um antes da divulgação do resultado, porque isso consumiria tempo incompatível com a pressa de informar a imprensa e oferecer ao público uma resposta imediata sobre o sucesso da operação. Em seu lugar, utiliza-se uma tabela antiga que associa tipos de viatura e grau de enchimento a uma estimativa padrão de peso. Em outras palavras: contam-se viagens e volumes aparentes, e a partir daí projeta-se a tonelagem.

Como ordem de grandeza, o método serve. Como estimativa rápida, pode ser aceitável. O problema começa quando esse número passa a circular como se fosse uma medida precisa, apta a fundamentar comparações refinadas, inferências sobre público, avaliação de comportamento dos frequentadores ou até planejamento operacional futuro.

Não é.

Uma estimativa baseada em tabela antiga pode até ser suficiente para comunicação imediata, mas é insuficiente como indicador gerencial robusto. Ela não permite saber com precisão se houve de fato aumento real de resíduos, se houve redundância na remoção, se a logística de transporte alterou artificialmente o volume estimado ou se parte da variação decorre apenas do próprio método.

Esse ponto é relevante porque números frágeis podem fabricar demandas artificiais. Se a leitura dos resultados for tomada ao pé da letra, a tendência será planejar operações futuras a partir de uma pressão que talvez não exista na mesma medida. E, quando se organiza uma estrutura gigantesca com base em parâmetros distorcidos, abrem-se espaços para redundâncias, ineficiências e decisões superdimensionadas.

No caso do réveillon, isso parece ter pouca consequência prática imediata porque a operação já se consolidou menos como exercício de precisão técnica e mais como afirmação de vitalidade institucional. Em certo sentido, a lógica parece ser: façamos grandioso porque o evento é grandioso e porque a cidade exige essa demonstração de capacidade. Há, nisso, uma racionalidade própria. Talvez nem se usem os números para programar os serviços com o rigor que, em tese, eles sugerem. Talvez o número funcione mais como peça narrativa do que como ferramenta analítica.

Mas isso não elimina o problema. Apenas o desloca.

Uma instituição pública madura deveria ser capaz de executar uma grande operação e, ao mesmo tempo, medir melhor os seus resultados. Não para reduzir o brilho do evento, mas para compreender com mais clareza o que de fato ocorreu. Pesagem direta, revisão das tabelas de estimativa, critérios mais consistentes de consolidação e indicadores complementares poderiam melhorar bastante a qualidade dessa apuração. Porque tonelagem, sozinha, nunca diz tudo. E, quando mal estimada, pode dizer até menos do que parece.

O réveillon do Rio continuará sendo monumental, independentemente do número divulgado na manhã seguinte. A dedicação dos trabalhadores continuará merecendo respeito. A capacidade de devolver a cidade em poucas horas continuará sendo admirável. Nada disso está em discussão.

O que está em discussão é outra coisa: se os números que acompanham essa operação ajudam realmente a compreendê-la ou apenas a ornamentá-la.

Em serviços urbanos complexos, a grandiosidade da execução não dispensa a sobriedade da medição. Pelo contrário. Quanto maior o evento, maior deveria ser o cuidado com a qualidade do que se informa sobre ele.

Porque fazer grandioso é uma virtude operacional. Mas medir grandioso sem o devido rigor pode ser apenas uma forma de inflar aquilo que já é, por natureza, suficientemente grande.

O Rio rumo à liderança nacional na recuperação de resíduos

Jorge Arraes - presidente da Comlurb

Como parte do Programa de Governo, a Comlurb assumiu compromisso de até 2028, posicionar o Rio de Janeiro entre as cinco cidades brasileiras com o maior índice de recuperação dos resíduos sólidos urbanos (RSU). Assinar este compromisso é mais do que um desafio técnico ou operacional: é assumir a responsabilidade de transformar a forma como nossa cidade lida com seus resíduos. Estamos plenamente mobilizados para alcançar essa meta ousada.

À frente da Comlurb, sei que essa jornada exige visão de futuro, inovação e, sobretudo, engajamento coletivo. Não se trata apenas de gestão de resíduos, mas de uma mudança de cultura que vai beneficiar o meio ambiente, a economia e a qualidade de vida de todos os cariocas.

Para estruturar essa caminhada, estamos atuando em três projetos estratégicos. O Rio Recicla Mais, com aprimoramento da coleta seletiva, implantando novos Ecopontos, serão 100 até o fim de 2025, apoiando o fortalecimento de cooperativas de catadores e estabelecendo parcerias com a indústria da reciclagem.

No Rio Mais Orgânico, o foco está em transformar resíduos orgânicos – restos de alimentos e resíduos de poda, em energia limpa, biogás, Biometano e eletricidade. Além da compostagem que contribui para a agricultura familiar. O Ecoparque do Caju é um laboratório vivo que demonstra a viabilidade destas soluções.

E por último, o Rio Sem Entulho. Ainda este ano o Rio terá um Aterro em Gericinó dedicado para os Resíduos da Construção Civil, os chamados entulhos. Estamos trabalhando para melhorar a coleta desses materiais, com mais fiscalização e mais ecopontos. Além disso, vamos implantar unidades de processamento, para que eles sejam transformados em insumo.

Para fundamentar nossa caminhada, além de toda a experiência do corpo técnico da Comlurb, estabelecemos parcerias com entidades acadêmicas, organismos multilaterais e o setor privado.

Nosso compromisso é claro: reduzir o envio de resíduos ao aterro sanitário, reaproveitar os materiais e gerar benefícios concretos para a cidade. O que antes era descartado passa a ser insumo valioso para a economia circular. Ao avançarmos nessa direção, além de gerar oportunidades de renda e inclusão social, estamos contribuindo para as metas globais de redução de emissões de gases de efeito estufa, promovendo a resiliência urbana e reforçando o protagonismo do Rio de Janeiro como referência em gestão de resíduos.

Estamos diante de uma oportunidade histórica. Com trabalho sério, inovação e engajamento da sociedade, vamos transformar problemas em soluções e desafios em conquistas. O Rio de Janeiro tem vocação para ser exemplo — e juntos vamos provar que é possível construir uma cidade mais limpa, sustentável e inclusiva.

Jorge Arraes é presidente da Comlurb

Do compliance à estratégia: como o ESG redefine a gestão de riscos nas empresa

A intensificação dos riscos climáticos no cenário global impõe às empresas a necessidade de revisar suas práticas de gestão e incorporar, de forma estruturada e transparente, critérios ambientais, sociais e de governança (ESG) à sua estratégia corporativa. Mais do que uma exigência reputacional ou regulatória, trata-se de uma abordagem fundamental para fortalecer a resiliência organizacional, proteger a reputação e preservar o valor econômico de longo prazo.

Nos últimos anos, eventos extremos (enchentes, secas prolongadas, queimadas, ondas de calor ou frio intensas, crises hídricas e energéticas, etc.) têm se tornado mais frequentes e intensos. No Brasil, episódios recentes de desastres ambientais mostraram como falhas na antecipação e na gestão de riscos podem gerar prejuízos financeiros e comprometer a continuidade dos negócios. Nesse contexto, o gerenciamento ativo de indicadores ESG surge como ponto central na mitigação de riscos e na identificação de oportunidades associadas à transição para negócios mais sustentáveis.

A adoção de métricas e práticas alinhadas a ferramentas internacionalmente reconhecidas — como as recomendações do TCFD (Task Force on Climate-Related Financial Disclosures), os padrões setoriais do SASB (Sustainability Accounting Standards Board) e as diretrizes emitidas pelo recém-estabelecido ISSB (International Sustainability Standards Board) — permite às organizações estruturarem processos robustos de divulgação, monitoramento e resposta aos impactos materiais relacionados ao clima e a outros fatores ESG.

A metodologia do TCFD foca na divulgação de ameaças e oportunidades relacionadas ao clima, com ênfase em quatro pilares: governança, estratégia, gestão de riscos e métricas e metas. Sua aplicação amplia a transparência e oferece aos investidores informações consistentes para avaliação de riscos climáticos.

O arcabouço do ISSB, órgão vinculado à IFRS Foundation e voltado ao mercado de capitais, busca consolidar padrões globais de sustentabilidade, com foco na materialidade financeira e na interoperabilidade com outros instrumentos. Ao equilibrar conceitos e indicadores, o ISSB reduz a fragmentação das informações e facilita a comparabilidade entre empresas de diferentes setores e países.

Já o SASB fornece padrões setoriais específicos, amplamente utilizados por investidores institucionais para avaliação de desempenho ESG, com foco em aspectos materiais que impactam diretamente a performance financeira. Essa abordagem orienta as empresas a reportarem dados relevantes para seu setor, aumentando a utilidade das informações divulgadas.

Integrar essas ferramentas aos relatórios financeiros e contábeis representa um avanço significativo na gestão dos negócios. As informações obtidas expandem a visão dos gestores sobre os fatores que impactam a sustentabilidade da empresa e permitem decisões mais embasadas, antecipação de crises e fortalecimento da confiança de acionistas e de outros públicos. A clareza sobre os riscos não financeiros que podem comprometer o retorno de investimentos é cada vez mais valorizada pelo mercado.

Esses dados, quando incorporados às práticas de compliance, auditoria e controles internos, tornam-se aliados estratégicos da governança corporativa. Em um ambiente em que riscos podem se transformar em crises em questão de horas, antecipar, mensurar e reportar impactos ESG pode ser o fator decisivo entre a sustentabilidade e o fracasso do negócio.

A implementação efetiva dessa agenda exige que a alta liderança esteja engajada e que haja integração entre as diferentes áreas da companhia. Além disso, a tecnologia desempenha um papel essencial, permitindo o uso de sistemas de monitoramento em tempo real, inteligência de dados e modelos preditivos para antecipar riscos climáticos e sociais.

O movimento regulatório também acelera essa transformação. No Brasil, a Comissão de Valores Mobiliários (CVM), por exemplo, já avança na direção de exigir divulgações alinhadas ao ISSB. No exterior, normas como a CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive), da União Europeia, e a regra de divulgação climática da SEC (Securities and Exchange Commission), nos Estados Unidos, reforçam que a transparência sobre riscos ESG será, em breve, um requisito inegociável para empresas que pretendem acessar capital global.

Em vez de enxergar o ESG como custo ou imposição regulatória, é hora de compreendê-lo como diferencial competitivo. Empresas que adotam estruturas sólidas de gestão de riscos com base nesses critérios fortalecem sua capacidade de adaptação, aumentam sua atratividade junto a investidores e clientes e se posicionam melhor em mercados cada vez mais atentos à sustentabilidade.

O futuro das organizações será moldado pela capacidade de identificar, compreender e responder aos riscos e oportunidades ESG. As companhias que se anteciparem, investirem em governança e integrarem sustentabilidade à estratégia estarão mais preparadas para prosperar em um mundo de mudanças rápidas e incertezas crescentes.

Sergio Volk é membro do Conselho Fiscal do Instituto Brasileiro de Executivos de Finanças de São Paulo (IBEF-SP), além de membro do Conselho Consultivo da Cogni ESG e professor no MBA da FEI. É economista, cursou doutorado em economia pela EPGE-FGV/RJ, e mestre pela PUC-SP em Contabilidade, Finanças e Auditoria.