Rock in Rio: quando uma operação vira método

 

Na preparação para o Rock in Rio de 2026, o presidente da Comlurb afirmou que a Companhia hoje está “consolidada dentro do evento”. A frase me chamou atenção porque essa consolidação não nasceu pronta. É resultado de uma longa curva de aprendizado operacional, feita de erros, correções, mudanças de modelo e incorporação de conhecimento. A operação atual prevê planejamento desde a pré-limpeza, equipes em três turnos, contêineres, monitoramento de ocorrências e coordenação específica das áreas interna e externa. Na primeira semana, a Companhia informou a remoção de cerca de 200 toneladas dentro da Cidade do Rock e 1,6 tonelada na área externa.

Para entender como se chegou até aqui, é preciso voltar a 2011. Eu estava diretamente envolvido na coordenação da limpeza daquela edição e escrevi no Percolado, poucos dias depois, que o aprendizado havia começado com excesso de confiança operacional. Imaginávamos que a Cidade do Rock poderia ser tratada como uma espécie de Sambódromo. Não podia. A limpeza entre os dias de show tinha características próximas das operações de Réveillon, enquanto a manutenção durante o evento apresentava problemas para os quais nossa experiência anterior oferecia poucas respostas. Foi preciso aprender trabalhando.

Talvez aquele tenha sido o primeiro ensinamento importante: grande evento não se copia; grande evento se aprende. Um plano pode chegar pronto, inclusive com pedigree internacional, mas é o território que termina dizendo se ele funciona. Em 2011, a capacidade de adaptação das equipes compensou boa parte do que o planejamento inicial não havia percebido. O sucesso operacional, portanto, não escondia a fragilidade do modelo. Ao contrário: mostrava exatamente onde deveríamos aprender.

Nas edições seguintes, o arranjo da limpeza mudou, inclusive quanto à responsabilidade pelos serviços internos. O próprio Percolado registrou, em 2013, que algumas das soluções percebidas em 2011 já apareciam incorporadas: ilhas de contêineres, trabalhadores atuando no meio do público e a compreensão de que parte relevante da limpeza deveria ser concentrada depois da dispersão. O ponto mais interessante não era repetir equipamentos, mas consolidar uma lógica operacional.

Essa evolução também produziu outra discussão: quem deveria pagar pela limpeza de um grande evento privado realizado em área fechada e com venda de ingressos? Ao longo dos anos, a resposta mudou. Registros posteriores do Percolado mostram diferentes modelos nas edições seguintes e, em 2017, a Comlurb voltou à limpeza interna mediante contrato de prestação de serviços. Esse passo era importante porque separava duas responsabilidades: a obrigação pública de cuidar da cidade e a prestação de um serviço específico a um evento privado.

Em 2017, já na Presidência da Companhia, acompanhei outra etapa dessa curva. A operação mobilizou centenas de trabalhadores, treinamento específico para diferentes áreas da Cidade do Rock e novas soluções de controle. A Tecnologia da Informação utilizou o próprio evento como laboratório para desenvolver aplicações destinadas ao controle de presença, alimentação, almoxarifado e pesagem de veículos. A preocupação também avançou do simples recolhimento para a gestão dos resíduos, com segregação, reciclagem, tratamento de orgânicos e aproveitamento energético dos rejeitos.

Havia também aprendizados menores, que em operação nunca são realmente pequenos. O soprador mostrou sua produtividade em áreas extensas com grande quantidade de embalagens leves. A limpeza de mesas, decks, jardineiras, lagos, banheiros e áreas de alimentação demonstrava que a qualidade final dependia de uma soma de detalhes. Em grandes eventos, o planejamento trabalha no atacado; a percepção do público acontece no varejo.

Por isso vejo o Rock in Rio como parte significativa do meu percurso profissional, mas não no sentido de atribuir sua construção a uma pessoa. Operações desse porte pertencem a sucessivas gerações de gestores, técnicos e, sobretudo, trabalhadores que acumulam conhecimento. Minha participação ocorreu numa fase dessa construção: começou em 2011, quando ainda estávamos descobrindo o problema, atravessou diferentes modelos e chegou a 2017 com uma operação muito mais estruturada, contratualizada e tecnologicamente apoiada.

O mais interessante em 2026 é perceber que alguns daqueles aprendizados já não aparecem como novidade. Há reunião prévia das lideranças, divisão clara de responsabilidades, treinamento, centro de operações, monitoramento por câmeras, três turnos de trabalho e planejamento que começa antes da abertura dos portões. Aquilo que um dia exigiu improvisação foi progressivamente transformado em rotina institucional.

Esse talvez seja o significado mais objetivo de legado em gestão. Não é aquilo que permanece associado ao nome de quem participou de sua criação. É aquilo que continua funcionando quando os nomes já mudaram.

Uma operação amadurece quando deixa de depender da memória de quem a criou e passa a fazer parte da memória da própria instituição.

Dois estudos da Comlurb sobre desperdício de alimentos

 

A Comlurb divulgou a participação de profissionais do Centro de Pesquisas e da DTE em dois artigos científicos sobre desperdício de alimentos. Bianca Quintaes, Alessandra Lourenço e André Menescal participam do estudo sobre resíduos alimentares em escolas; Bianca, Alessandra, André, Fábio Bocti e Bernardo Ornelas integram o trabalho sobre desperdício de alimentos domiciliar no Rio de Janeiro, em colaboração com pesquisadores universitários. Há uma pequena divergência na comunicação interna: ela informa que os dois trabalhos foram publicados na Waste Management & Research, mas os arquivos anexos mostram que o primeiro saiu nessa revista e o segundo foi publicado na revista Waste, da MDPI.

O artigo “Unveiling food waste in schools based on a low-cost and simplified approach to waste assessment” analisou o desperdício de alimentos em 20 escolas públicas do Rio, envolvendo aproximadamente 9 mil estudantes. O método combinou entrevistas com gestores e análise da composição dos resíduos, evitando a pesagem individual dos restos de cada prato. Os resultados mostraram uma diferença importante entre percepção e medição: 65% dos gestores não consideravam o desperdício alimentar um problema relevante, enquanto a análise indicou que cerca de 57% dos resíduos orgânicos poderiam ser evitados. O desperdício médio nos pratos foi estimado em 37 gramas por aluno e o desperdício na cozinha em 31 gramas; arroz e feijão apareceram com destaque entre os alimentos descartados. O estudo conclui que medir é uma etapa necessária antes de definir intervenções e apresenta o método utilizado como uma alternativa de baixo custo e pouca interferência na rotina escolar.

O segundo trabalho, “A Three-Year Assessment of Food Waste in Rio de Janeiro Municipality (Brazil): A First Step Toward Understanding the Issue in Brazil”, analisou amostras de resíduos domiciliares coletadas entre 2021 e 2023 em 155 bairros, abrangendo nove regiões da cidade. Foram examinados aproximadamente 24 mil quilos de resíduos alimentares. No período, a matéria orgânica representou, em média, 47,7% dos resíduos domiciliares analisados; dentro do desperdício alimentar, frutas, verduras e saladas responderam por 70,8%, enquanto a categoria formada principalmente por arroz, feijão, grãos e pequenas partículas representou 18,2%. O estudo identificou diferenças de composição entre regiões e ao longo do tempo e conclui que o monitoramento continuado é necessário para formular estratégias locais de prevenção do desperdício, recuperação de alimentos, reciclagem e tratamento da fração orgânica.

Quando o emprego deixa de ser obstáculo ao estudo

 

Ao ver a abertura de mais um ciclo do Vivência Profissional, agora para 2026/2027, com vagas inclusive para novas formações como Engenharia da Computação, Ciências Contábeis, Técnico em Edificações e Automação Industrial, voltei a uma questão que enfrentamos em 2017. O perfil dos empregados da Comlurb havia mudado muito ao longo das décadas. Havia garis e outros profissionais cursando ensino técnico e superior, investindo na própria formação, mas encontrando dificuldade para aproximar aquilo que aprendiam da vida profissional. Na minha lembrança, o problema aparecia de forma particularmente dura para quem precisava compatibilizar trabalho, faculdade e as exigências práticas da formação. O emprego que sustentava o estudo podia acabar dificultando sua conclusão.

Foi nesse contexto que nasceu o Vivência Profissional. A documentação da época registra que, atendendo ao Acordo Coletivo de 2017, a Presidência publicou a Ordem de Serviço nº 18, em fevereiro daquele ano, atribuindo à Universidade Corporativa a elaboração do projeto, lançado em setembro. É importante fazer uma distinção: o programa não se confunde juridicamente com estágio, que possui legislação própria. A proposta era permitir que empregados estudantes tivessem, dentro da própria Companhia, contato com situações reais de trabalho relacionadas à habilitação que estavam buscando. No Percolado, escrevi naquele mesmo ano que a necessidade havia aparecido durante a construção do Comlurb Viva!: havia empregados querendo crescer profissionalmente, mas pouco espaço para “viver” dentro da empresa aquilo que estudavam fora dela.

Para mim, o Vivência é um dos legados mais interessantes daquela breve passagem pela Presidência justamente porque não nasceu da tentativa de inventar um benefício sofisticado. Nasceu de observar uma transformação que já estava acontecendo na base da Companhia e retirar um obstáculo do caminho. O empregado ganhava experiência e ampliava sua compreensão sobre a própria formação; a Comlurb passava a conhecer competências que muitas vezes estavam escondidas debaixo do uniforme e do cargo formal. Anos depois, o programa continuou, ganhou novos ciclos, monitoramento, autoavaliação e até banco de talentos; em 2025, a própria Companhia registrou recorde de 100 inscritos. A continuidade talvez seja a melhor avaliação de uma política interna: sobreviver a quem a criou.

Gestão de pessoas não é apenas administrar folha, frequência, benefícios e cargos. É perceber que a organização possui mais conhecimento do que o organograma consegue enxergar. O Vivência nasceu quando reconhecemos que o gari, o agente ou o empregado que estava estudando Administração, Engenharia, Serviço Social ou outra profissão não precisava deixar de ser quem era para começar a experimentar aquilo que poderia vir a ser. O ciclo 2026/2027 mostra que essa ponte continua de pé. Uma boa política de pessoas não promete uma carreira. Cria condições para que o trabalhador esteja preparado quando a oportunidade aparecer.

Criar dá trabalho. Manter dá mais.

 

A notícia sobre os resultados recentes da Fiscalização tem um lado claramente positivo. Reunir 140 profissionais, trabalhar com metas, ampliar o cadastro de grandes geradores, avançar na segregação de resíduos e digitalizar o credenciamento aponta para uma fiscalização mais organizada e voltada para problemas que têm impacto real sobre o sistema de limpeza urbana. Grandes geradores e empresas credenciadas precisam mesmo de acompanhamento permanente: quando funcionam fora das regras, parte do custo privado acaba escorrendo para a operação pública. Mas a notícia também me fez pensar no que aconteceu com outra dimensão da fiscalização: o Lixo Zero, como política de mudança de comportamento do cidadão.

Quando o programa foi implantado, em 2013, a multa para quem jogava lixo na rua virou assunto de televisão, jornal e conversa de esquina. Um ano depois, pesquisa divulgada pela imprensa apontava aprovação de nove em cada dez cariocas, e havia relatos de mudança de comportamento nas ruas. Durante anos, a fiscalização continuou aparecendo com destaque no Carnaval; no próprio Percolado acompanhei a queda progressiva da relação entre multas aplicadas e resíduos removidos até 2024. Em 2025, as equipes do Lixo Zero ainda foram anunciadas oficialmente nos blocos, com 98 agentes e multas previstas tanto para descarte irregular quanto para urina em via pública, mas, nas comunicações oficiais que localizei, não encontrei a mesma divulgação consolidada dos resultados da fiscalização ao fim da operação. O programa não desapareceu formalmente; o que parece ter desaparecido foi sua centralidade como política pública capaz de constranger o mau comportamento e manter o tema na agenda da cidade.

Tenho alguma relação de autoria profissional com essa história e, por isso, talvez perceba mais facilmente o contraste. O Lixo Zero deu muito trabalho para ser criado, testado, ajustado e legitimado. Mas isso é apenas a primeira metade da gestão. A segunda, geralmente menos vistosa, é manter prioridade, presença, comunicação, indicadores e capacidade de adaptação quando já passou a novidade e mudaram os dirigentes. A fiscalização atual pode estar encontrando um caminho importante ao concentrar energia nos grandes geradores. O erro seria imaginar que isso substitui a dimensão comportamental que um dia esteve no centro do programa. Criar uma política exige impulso; mantê-la viva exige instituição.

A inteligência está no engate

Sempre gostei de reboques como equipamentos de apoio. Nas fotografias, uma pequena carreta recolhe restos de poda e jardinagem sem exigir uma máquina dedicada exclusivamente a essa tarefa. Parece apenas um recipiente sobre rodas, mas contém uma ideia operacional importante: separar o veículo que produz o movimento do módulo que executa a missão. Fabricantes de equipamentos para conservação de áreas verdes oferecem carretas semelhantes para transportar terra, folhas, ferramentas, plantas, lenha e outros materiais. A simplicidade, nesse caso, não é falta de tecnologia. É tecnologia sem vaidade.

Defendo esse conceito há muitos anos. Na limpeza urbana, imaginei uma frota leve equipada com engates e apoiada por diferentes reboques: uma carreta comum para pequenas remoções, uma prancha para transportar microtratores, outra com reservatório e motobomba para lavagem, uma gaiola para coleta seletiva e uma ferramentaria para grandes eventos. O mesmo veículo de tração poderia mudar de função conforme a necessidade, em vez de permanecer aprisionado a um único equipamento. A viatura continuaria sendo a mesma; a operação mudaria no engate. Algumas dessas possibilidades chegaram a ser experimentadas na Comlurb entre 2015 e 2017, embora não tenham se consolidado como política de frota.

A vantagem não está apenas no possível custo menor. Está na flexibilidade para responder ao território. Um furgão adaptado exclusivamente para lavagem tende a ficar ocioso quando não há lavagem programada. Uma pick-up, um utilitário ou mesmo um pequeno trator pode transportar pessoas e ferramentas pela manhã e, depois, receber o módulo necessário para outra atividade. Isso exige planejamento, padronização dos engates, distribuição territorial dos reboques e análise da frequência real de cada serviço. Também exige cuidado na execução. Vivi a experiência de ver uma boa ideia de reboque lava a jato ser comprometida por um projeto improvisado, desequilibrado e pouco funcional. Quando a implementação é ruim, a organização costuma culpar o conceito — uma maneira conveniente de proteger quem o executou mal.

Reboque, contudo, não é improviso sobre rodas. O veículo trator precisa ter capacidade declarada para tracioná-lo; o conjunto deve respeitar carga, estabilidade, acoplamento, frenagem e registro; e os trabalhadores precisam ser treinados para engatar, desengatar, carregar e manobrar com segurança. A legislação brasileira exige capacidade de tração compatível e registro dos reboques, enquanto orientações de segurança destacam freios adequados, estabilização e carga segura. A carreta da fotografia é pequena, mas a ideia que transporta é maior: um veículo dedicado cumpre uma tarefa; um sistema modular administra possibilidades.

Jair Otero e a política que eu ainda não entendia

 

A notícia da morte de Jair Otero Peixoto me levou de volta ao início da minha trajetória na Comlurb. A nota institucional registra uma carreira de mais de quarenta anos, com passagem pela chefia de gabinete da Presidência, dois mandatos na Diretoria de Limpeza Urbana e participação em publicações técnicas da Companhia. É o registro correto de uma vida profissional extensa. Mas o Jair que conheci não cabe inteiro numa nota de falecimento — como, aliás, quase ninguém cabe.

Jair era meu diretor quando entrei na Companhia. Foi ele quem primeiro me escolheu para ser subgerente e, poucos meses depois, aceitou que eu assumisse uma gerência. Eu tinha cerca de três meses de casa. Segundo minha lembrança, houve ainda um intervalo entre a responsabilidade efetiva e a designação formal. Na época, interpretei aquilo como um teste aplicado ao engenheiro novato. Talvez fosse mesmo. Na gestão pública, alguns testes não são anunciados. Apenas colocam o sujeito diante do problema e observam se ele volta no dia seguinte.

Eu vinha da engenharia industrial e ainda acreditava que bons indicadores protegiam um gestor. Minha gerência apresentava resultados que eu considerava satisfatórios. Mesmo assim, fui exonerado. Senti bastante. Não compreendia como um bom desempenho podia terminar numa substituição. Mais tarde, entendi que a vaga precisava acomodar alguém com sustentação política, retirado de outra posição. Eu era novo, sem base, sem padrinho e, portanto, a peça mais fácil de deslocar. Não relato isso como denúncia documental, mas como a leitura que construí a partir daquela experiência.

Naquele momento, eu ainda não conhecia a dimensão política da gestão. Imaginava que a organização reconheceria naturalmente o mérito técnico, como se os resultados falassem por conta própria. Não falam. Resultados precisam de interpretação, defesa e sustentação. A técnica produz respostas, mas não ocupa sozinha o espaço das decisões. Aprendi isso de maneira desconfortável — que costuma ser a forma mais duradoura de aprender.

Algum tempo depois, Jair me chamou para uma conversa e disse que me daria uma nova oportunidade. Fui enviado para uma gerência importante na Zona Norte, em Irajá. Foi ali que comecei a compreender melhor o território político da Companhia: as lideranças locais, as pressões, os interesses e a necessidade de construir relações sem entregar a gestão a elas. A primeira exoneração me ensinou que a política existia. A nova oportunidade me obrigou a aprender a trabalhar dentro dela.

Jair era um homem austero, inteligente e conhecedor da limpeza urbana. Tinha aparência e formação técnicas, mas possuía também um acentuado instinto político. Não era apenas um engenheiro que, por circunstância, convivia com a política. Sabia movimentar-se nela. Algumas de suas decisões me pareceram, já naquela época, excessivamente orientadas por conveniências e alianças. Outras revelavam leitura institucional e capacidade de preservar espaço para a operação. As duas dimensões conviviam nele, nem sempre de forma harmoniosa.

Hoje eu usaria para descrevê-lo um conceito que desenvolvi mais tarde: o tecnolítico. O tecnolítico tenta reunir a competência técnica e a capacidade política. A combinação é necessária, mas perigosa. Quando a técnica domina sozinha, o gestor pode tornar-se correto e impotente. Quando a política passa a comandar tudo, a competência vira apenas cenário. O equilíbrio entre as duas não é uma fórmula. É uma tensão permanente.

Jair participou da minha formação justamente porque encarnava essa tensão. Não foi um mestre no sentido romântico. Não me sentou diante de uma mesa para explicar como funcionavam o poder e a administração pública. Fez algo mais próprio da vida real: tomou decisões que me afetaram, algumas favoráveis, outras duras, e me obrigou a compreender um mundo para o qual a universidade não havia me preparado.

Não escrevo estas linhas para absolvê-lo nem para condená-lo. Também não pretendo substituir as palavras formais de reconhecimento por uma versão amarga do passado. Quero apenas registrar o homem como o conheci: sério, técnico, político, contraditório e importante na minha trajetória. As pessoas que realmente participam de nossa formação raramente são simples. Quando simplificamos demais alguém, talvez estejamos apenas tentando evitar o trabalho de compreender o que aprendemos com ele.

A morte produz um silêncio estranho nas instituições. Uma carreira de décadas, com decisões, conflitos, alianças, acertos e equívocos, transforma-se rapidamente em algumas linhas corretas e palavras respeitosas. Depois, a rotina continua. A organização absorve a ausência e segue funcionando, como deve ser. Mas alguma coisa permanece naqueles que conviveram com a pessoa.

Jair Otero me ensinou, sem pretender ensinar, que a técnica não governa sozinha e que a política, quando não encontra limites, cobra seu preço da instituição. Entre uma coisa e outra, o gestor precisa construir sua própria medida.

Foi uma das primeiras lições que recebi na Comlurb. E certamente uma das que mais tempo levei para compreender.

Um tomate não faz uma salada

 

Nas últimas semanas, a Comlurb voltou a divulgar peças do Momento Integridade. As mensagens tratam de princípios corretos: a responsabilidade coletiva pela integridade, o respeito às normas e a proteção das informações da Companhia. Nada há de errado nelas. Ao contrário, lembrar que honestidade, procedimentos e cuidado com os dados fazem parte do trabalho público é sempre útil. A questão não está no conteúdo dos cartazes, mas no sistema que deveria sustentá-los. Depois do esvaziamento promovido em 2025, tornou-se difícil distinguir o que é legado, o que é cultura institucional sedimentada e o que começa a se aproximar do integritwashing — a comunicação da integridade sem a correspondente estrutura de integridade.

Quando implantamos o Momento Integridade na Diretoria de Compliance, em 2021, ele não era uma campanha solta. Era uma peça de um mecanismo maior. As mensagens orientavam gestores sobre o Código de Conduta, divulgavam os canais de denúncia, explicavam a proteção contra retaliações e reforçavam temas trabalhados em treinamentos, campanhas e Semanas de Integridade. O cartaz prolongava uma conversa que já acontecia por outros meios. Não pretendia substituir códigos, apurações, capacitações ou governança. Sua função era manter o assunto circulando no cotidiano, até que a integridade deixasse de ser uma palavra da Diretoria e passasse a fazer parte do vocabulário da Companhia.

Em 2025, essa arquitetura foi desmontada. Registro aqui uma memória pessoal: ouvi do novo presidente que ele não gostava de compliance. Minha interpretação foi — e continua sendo — a de uma grave miopia institucional. Algumas práticas sobreviveram pelo profissionalismo de antigos integrantes da Diretoria e pela inércia qualificada de procedimentos já incorporados. As novas peças podem ser parte dessa sobrevivência. Também podem atender às demandas do FIP.Rio, programa municipal criado para disseminar a cultura de integridade, estimular os canais de denúncia e fortalecer a aplicação do Código de Integridade. Sem conhecer o planejamento que acompanha a campanha, não seria correto afirmar sua finalidade. Mas, vistas isoladamente, as mensagens parecem mais uma resposta formal do que a expressão visível de um programa estruturado.

Um tomate colocado sobre a mesa conserva seu valor nutritivo. Continua sendo um bom alimento. Mas ninguém deveria apresentá-lo como uma salada. O mesmo vale para a integridade: um cartaz pode orientar, lembrar e até prevenir um desvio. Seu valor não deve ser desprezado. Contudo, cultura ética exige estrutura, comando, canais confiáveis, capacitação, apuração, proteção e continuidade. Sem isso, a comunicação permanece sozinha sobre a mesa. Integridade sem estrutura vira cartaz no quadro de avisos: pode lembrar o caminho, mas já não conduz a instituição.

A tela do outro não é paisagem

A orientação para que o empregado não visualize a tela do computador de outro colega sem necessidade ou autorização parece simples. E é. Mas sua simplicidade não reduz sua importância. Uma tela pode exibir dados funcionais, documentos médicos, processos disciplinares, informações pessoais, manifestações de denúncia e conteúdos sujeitos a sigilo. O fato de a informação estar visível não significa que esteja disponível. Acesso possível não é acesso autorizado.

A curiosidade sempre foi uma vulnerabilidade humana. No ambiente digital, ganhou escala. Antes, era preciso abrir um armário ou retirar um processo da mesa. Hoje, basta passar atrás de alguém, observar uma tela desbloqueada, fotografar um documento ou aproveitar uma senha compartilhada. O vazamento não começa necessariamente com um ataque sofisticado. Às vezes começa com um olhar que se demora onde não deveria.

A peça acerta ao recomendar o bloqueio do computador durante ausências, a preservação das senhas e o respeito à confidencialidade. Essas orientações já estavam presentes na lógica construída pela DCO, que procurou aproximar LGPD, segurança da informação e conduta. A Ordem de Serviço sobre segurança da informação, as políticas de controle de acesso, o plano de resposta a incidentes e as capacitações não tratavam tecnologia como assunto exclusivo da área de informática. Tratavam-na como comportamento institucional.

Mas há um cuidado necessário: não se pode transferir toda a responsabilidade para o empregado diante da tela. Se os sistemas concedem acessos excessivos, se os perfis não são revisados, se senhas circulam informalmente, se não existem controles e se a chefia naturaliza consultas indevidas, o problema já ultrapassou a falta de educação individual. Não basta mandar o empregado desviar os olhos. É preciso organizar tecnicamente quem pode ver o quê, por qual razão e durante quanto tempo.

A proteção de dados tem uma camada humana e outra de governança. A camada humana pede discrição, prudência e respeito. A governança exige classificação da informação, controle de acessos, rastreabilidade, resposta a incidentes e revisão periódica das permissões. Uma sem a outra produz falsa segurança. O empregado pode bloquear a tela e, ainda assim, o sistema continuar aberto demais. Pode preservar a senha enquanto a organização concede privilégios que ninguém deveria possuir.

No fim, a tela do colega não é uma paisagem inocente. É uma fronteira. Respeitá-la é parte da ética cotidiana, mas cabe à instituição construir essa fronteira de modo claro e seguro. Privacidade não se garante apenas com bons modos. Garante-se com bons modos apoiados por bons sistemas, boa norma e boa supervisão. Sem isso, o cartaz orienta corretamente o olhar, mas deixa sem resposta a pergunta mais importante: por que aquela informação estava tão exposta?

Inteligência artificial: o presente que exige responsabilidade

Em 2024, a Diretoria de Compliance foi a primeira estrutura da Comlurb a reunir sua equipe para discutir abertamente o uso da inteligência artificial no trabalho. Naquele momento, a tecnologia ainda carregava certo ar de ameaça, como se toda conversa sobre IA começasse necessariamente pelo medo da substituição dos empregos. Preferimos olhar por outro ângulo: havia ali uma oportunidade concreta de melhorar procedimentos, organizar informações, revisar documentos e dar mais agilidade ao Programa de Integridade e Transparência. 

Na DCO, procuramos transformar a curiosidade em experimentação prática. Reunimos a equipe para discutir oportunidades e riscos, produzimos uma edição do Panorama de Integridade e Transparência dedicada ao tema e elaboramos um treinamento sobre construção de prompts, acompanhado de um e-book com orientações para formular perguntas mais claras e obter respostas mais úteis. Também experimentamos o “Seu Conforme”, um assistente digital voltado a dúvidas sobre normas, procedimentos e boas práticas. A intenção nunca foi substituir o conhecimento dos empregados, mas facilitar o acesso à informação e reduzir o espaço para improvisos. Foram ainda estudadas aplicações na triagem inicial de denúncias, na organização de respostas ao 1746, na preparação de informações para órgãos de controle e na revisão de textos normativos. Algumas eram experiências; outras, possibilidades. O mais importante foi romper a paralisia produzida pelo medo e mostrar que aprender a usar a ferramenta também era uma forma de organizar melhor o pensamento.

Agora, a publicação do Guia Orientativo de Uso Ético da Inteligência Artificial no Serviço Público Municipal, instituído pela Resolução SMIT nº 26, confirma que o uso da ferramenta se alastrou e deixou de ser curiosidade de poucos. A IA não é mais uma hipótese de futuro. Já está sentada à mesa.

O guia é bem-vindo porque não parte da proibição. Ao contrário, afirma expressamente que pretende incentivar o uso ético e responsável da IA como caminho para inovar com segurança, proteger o cidadão e fortalecer a confiança na administração pública. Essa escolha conceitual é importante. Toda tecnologia nova provoca dois impulsos igualmente perigosos: a adesão deslumbrada e a rejeição assustada. O documento procura evitar os dois ao reconhecer usos que geram valor público — resumir documentos, organizar grandes volumes de informação, simplificar textos técnicos, apoiar respostas aos cidadãos e reduzir retrabalho — sem esquecer que eficiência sem integridade pode apenas produzir erros em maior velocidade.

O ponto central está na responsabilidade humana. O guia repete uma ideia que deveria acompanhar toda ferramenta de gestão: a IA apoia; o agente público decide. Conteúdos precisam ser revisados, informações jurídicas e estatísticas devem ser verificadas em fontes oficiais, dados pessoais não podem ser despejados em plataformas externas não autorizadas e decisões que afetem cidadãos exigem transparência, possibilidade de explicação e revisão humana. O documento também alerta para alucinações, vieses algorítmicos, exposição de dados e manipulação por instruções maliciosas. Nada disso deve servir para demonizar a IA. Serve para lembrar que uma ferramenta poderosa amplia tanto a capacidade de fazer bem quanto a capacidade de errar. A responsabilidade final continua sendo de quem assina, decide e publica.

No fim, o uso íntegro da inteligência artificial não depende apenas de manuais, mas de cultura, capacitação e pensamento crítico. O guia oferece uma boa moldura para que a inovação não caminhe separada da proteção de dados, da transparência e do interesse público. Mas será preciso cuidado para que a prudência não vire estigma e para que a governança não se transforme em barreira burocrática destinada apenas a desencorajar quem tenta inovar. A IA não deve substituir a experiência, o conhecimento técnico ou o julgamento humano. Deve ampliá-los. Em 2024 já era possível perceber essa oportunidade. Em 2026, ela ficou institucionalmente reconhecida. A inteligência artificial é o futuro — ou melhor, o futuro chegou antes de terminarmos a frase.

Proteção de dados não começou agora

A mensagem alusiva ao Dia Nacional de Proteção de Dados afirma que a Comlurb mantém um compromisso permanente com a privacidade, a responsabilidade e o tratamento seguro das informações. A declaração é correta, mas insuficiente. Proteção de dados não nasce de uma frase da presidência, nem se sustenta por peças de comunicação. É uma construção institucional feita de estrutura, normas, capacitação, controle de acesso, resposta a incidentes e continuidade gerencial. O compromisso real começa quando o discurso encontra método.

Entre 2021 e 2024, a Diretoria de Compliance tratou a LGPD como frente estratégica, e não como obrigação lateral entregue à informática ou ao jurídico. O Programa de Governança em Privacidade e Proteção de Dados Pessoais ganhou instrumentos concretos: Plano de Adequação, Política de Privacidade, Plano de Resposta a Incidentes e Política de Controle de Acessos. Foram criadas cartilhas, canais para o exercício dos direitos dos titulares, informações públicas sobre o tratamento de dados e ações permanentes de orientação às áreas da Companhia.

Também não ficamos restritos à produção de documentos. Mais de 1.600 empregados foram capacitados em LGPD, contratos foram revisados, orientações chegaram às unidades e a proteção de dados passou a dialogar com a segurança da informação, a tecnologia e a conduta institucional. A estrutura municipal responsável pelo tema chegou a reconhecer a Comlurb como organização com elevado grau de maturidade em proteção de dados. Isso é compromisso demonstrado por evidências. Não uma intenção futura, mas um patrimônio já construído.

Foi justamente por isso que considerei tão míope a decisão do CEO que assumiu em 2025 e desmontou a Diretoria de Compliance. A nova gestão deixou claro que não compreendia — ou simplesmente não valorizava — a função integradora daquela estrutura. O Programa de Integridade e Transparência sobreviveu como coordenadoria, mas com menor peso institucional, menor capacidade de interlocução e separado da integração direta com a Tecnologia da Informação. Não foi apenas uma alteração de organograma. Foi o rebaixamento de uma agenda que havia levado anos para ganhar musculatura.

A miopia gerencial costuma enxergar apenas aquilo que pode ser fotografado. Um logradouro varrido, uma árvore podada ou um caminhão novo aparecem facilmente no relatório e nas redes sociais. Já uma política de privacidade, um controle de acesso ou a prevenção de um incidente trabalham no território do intangível. Não são “instagramáveis”. Talvez por isso sejam tão vulneráveis diante de dirigentes que confundem visibilidade com valor. A integridade quase sempre parece dispensável até o momento em que sua ausência produz uma crise.

É nesse intervalo entre o discurso preservado e a estrutura desmontada que surge o risco do integritwashing. A organização continua falando em ética, privacidade e responsabilidade, publica cartazes, celebra datas e reafirma compromissos, mas enfraquece os mecanismos que davam substância ao que anuncia. Assim como o greenwashing transforma ações ambientais limitadas em narrativa de sustentabilidade, o integritwashing usa o vocabulário da integridade para produzir aparência de conformidade sem preservar a arquitetura capaz de transformar comportamento. A Diretoria de Compliance havia nascido justamente para retirar o tema do campo decorativo e dar alma a uma estrutura que antes existia quase apenas para atender formalidades.

Isso não significa desprezar a comunicação atual. É positivo que a proteção de dados continue sendo lembrada e que algum legado permaneça vivo pelo profissionalismo de quem ficou. Mas continuidade por inércia não equivale a política conduzida. Uma agenda institucional precisa de comando, recursos, integração, capacitação e avaliação permanente. Sem isso, pode sobreviver por algum tempo como eco do passado, até que a memória se desgaste e o rito ocupe o lugar da prática.

No fim, o Dia Nacional de Proteção de Dados deveria servir menos para anunciar compromisso e mais para prestar contas sobre ele. O que foi preservado? O que avançou? O que se perdeu depois do desmonte da DCO? Proteger dados é proteger pessoas, mas proteger uma política exige também preservar a estrutura que a sustenta. Quando a liderança destrói a engenharia e depois celebra a fachada, a integridade corre o risco de deixar de ser cultura e se transformar em cenário.

O empregado não pode fazer campanha. E a instituição?

 

A orientação encaminhada aos empregados da Comlurb para as eleições de 2026 é correta e necessária. Proíbe campanhas durante o expediente, reuniões eleitorais no ambiente de trabalho, uso de camisetas e adereços partidários, utilização de computadores, celulares, e-mails, listas de contatos e veículos oficiais. Também preserva o direito de cada empregado participar da vida política fora do trabalho e sem recursos públicos. A mensagem delimita com clareza a fronteira entre o cidadão e o agente público.

Mas a orientação segue uma direção conhecida na administração pública: desce pela hierarquia. Diz ao empregado o que ele não pode fazer, mas fala pouco sobre aquilo que a própria instituição não pode permitir que façam com ela.

A Lei nº 9.504 considera agente público qualquer pessoa que exerça mandato, cargo, emprego ou função na administração direta ou indireta. O conceito inclui expressamente empregados de empresas públicas e sociedades de economia mista. As restrições não existem para impedir a participação política do servidor, mas para evitar que bens, serviços, pessoal e estruturas do Estado alterem a igualdade entre as candidaturas.

Há uma distinção jurídica importante. Como as eleições de 2026 são estaduais e federais, algumas proibições temporárias — especialmente a vedação à publicidade institucional nos três meses anteriores ao pleito — alcançam diretamente as esferas cujos cargos estão em disputa. Isso não transforma a administração municipal em território eleitoralmente livre. A impessoalidade da comunicação pública vale o ano inteiro, assim como permanecem as proibições de usar pessoal, patrimônio, informações ou autoridade institucional em benefício de interesses partidários.

Uma empresa pública tem direção política. Isso não é desvio; é consequência do regime democrático. Um governo eleito define prioridades, escolhe dirigentes e orienta políticas públicas. Imaginar uma administração completamente afastada da política é uma ingenuidade tecnocrática. O problema começa quando a direção política se converte em apropriação partidária da instituição.

A instituição pública não precisa ser apolítica. Precisa ser eleitoralmente impessoal.

Ao longo da minha trajetória na Comlurb, aprendi que o uso político de uma organização raramente começa com um cartaz de candidato pendurado na parede. Ele costuma aparecer de maneira mais discreta: na nomeação sem competência correspondente, na transferência usada como prêmio ou castigo, na operação montada para produzir uma imagem, no atendimento privilegiado a uma região por conveniência momentânea, na mobilização de trabalhadores para eventos alheios ao serviço ou na comunicação que lentamente substitui a instituição pela figura de quem a dirige.

Não afirmo que essas práticas estejam ocorrendo agora. Descrevo um risco que conheci durante décadas de administração pública. A política entra nas instituições não apenas pela porta da campanha. Entra também pelo telefone, pela agenda, pelo pedido apresentado como urgência e pela ordem que ninguém deseja registrar.

Em empresas operacionais, esse risco é maior do que parece. Equipes uniformizadas, veículos, instalações, bases territoriais e capacidade de mobilização formam uma poderosa estrutura de presença pública. O exército laranja existe para cuidar da cidade. Quando sua força, sua imagem ou sua capilaridade são usadas para construir dividendos eleitorais, o uniforme deixa de representar o serviço e começa a funcionar como cenário.

Na polisdigitocracia, essa apropriação pode ocorrer sem comício e sem panfleto. Basta reorganizar a operação para produzir uma imagem, transformar uma atividade rotineira em espetáculo digital ou escolher prioridades conforme a repercussão nas redes. A decisão deixa de responder ao território e passa a responder à câmera. O serviço continua existindo, mas sua lógica foi deslocada.

É por isso que uma orientação eleitoral séria não deveria se limitar à base da organização. Deveria existir uma diretriz específica para a alta administração, os diretores, os assessores, os gerentes e as áreas de comunicação. Essa diretriz precisaria separar agendas institucionais e partidárias, exigir critérios técnicos para operações extraordinárias, registrar solicitações externas, controlar o uso de pessoal e equipamentos e submeter conteúdos de comunicação a uma avaliação de impessoalidade.

Também deveria proteger o trabalhador contra o assédio político-eleitoral. O convite insistente de uma chefia nem sempre é apenas um convite. Em estruturas hierarquizadas, uma reunião apresentada como voluntária pode carregar uma ordem que não ousa dizer seu nome. O Ministério Público do Trabalho define o assédio eleitoral como coação, ameaça, intimidação, humilhação ou constrangimento destinado a influenciar o voto ou a manifestação política. Recomenda que as administrações adotem medidas preventivas e repressivas, canais de denúncia e códigos de conduta específicos para o período eleitoral.

O próprio Código de Integridade dos agentes públicos do Município do Rio proíbe desviar pessoas para interesses político-partidários, promover campanhas no ambiente de trabalho com bens, materiais ou pessoal públicos e permitir que preferências partidárias interfiram nas relações profissionais. A norma existe. O desafio é transformá-la em governança, controle e proteção concreta.

Uma boa política de integridade eleitoral deveria permitir que um empregado denunciasse, sem receio de retaliação, convocações disfarçadas, uso eleitoral de veículos, pressão para comparecer a eventos, pedidos de apoio, distribuição de material, utilização de bases de dados ou mudanças operacionais sem justificativa técnica. Um relato isolado pode ser ruído. A repetição de relatos semelhantes é inteligência institucional.

Quando a regra alcança apenas o empregado, produz-se uma integridade assimétrica. A base recebe limites; o comando preserva zonas de conveniência. Nesse ambiente, a comunicação corre o risco de se tornar integritwashing: recomenda-se neutralidade aos que têm menos poder, enquanto não se criam controles para aqueles que possuem a caneta, o orçamento e a capacidade de mobilizar a organização.

A cartilha da Advocacia-Geral da União para as eleições de 2026 afirma que a conduta pública deve ir além do cumprimento formal da lei e refletir valores republicanos, impessoalidade e responsabilidade. Essa talvez seja a melhor síntese. Não basta perguntar se determinada ação cabe numa proibição expressa. É preciso perguntar se ela preserva a finalidade pública da instituição.

Orientar o empregado é necessário. Orientar o poder é indispensável.

O e-mail disciplina o crachá. A governança precisa disciplinar a caneta.

Bigbelly, agora também na Irlanda

No post de 2025 eu já havia chamado atenção para a lógica do Bigbelly: uma lixeira compactadora solar, fechada, capaz de armazenar algo como 5 a 8 vezes mais resíduos do que uma papeleira convencional, com sensores de enchimento e potencial para reduzir coletas desnecessárias. A tecnologia me interessava menos pelo brilho do “smart” e mais pelo que ela revela de inteligência operacional: compactar, conter, monitorar e só então coletar.

Agora surgem novos exemplos na Irlanda, e em escala que já não permite tratar o equipamento como curiosidade exótica. O mercado irlandês informa presença de mais de 3.000 unidades no país, com implantação em lugares como Dublin, Cork, Meath, Kilkenny, Laois, Tipperary, Donegal e Waterford. Em Dún Laoghaire-Rathdown, o próprio conselho local informa usar esses “smart bins” desde 2014, com cerca de 450 unidades em operação.

O que me chama atenção, mais uma vez, é que o valor do Bigbelly não está apenas no equipamento em si, mas no conceito de gestão que ele carrega. A prefeitura irlandesa destaca exatamente o que importa: maior capacidade, monitoramento online, coleta quando necessário em vez de roteiro fixo, menos veículos rodando e menos transbordamento visível. É a velha diferença entre varrer calendário e gerir demanda real. A lixeira deixa de ser só recipiente e passa a ser ponto de inteligência da operação.

Claro que toda tecnologia precisa ser lida à luz do território. O que funciona bem em ambientes de maior disciplina urbana pode enfrentar outros desafios em contextos com vandalismo, furto e uso antissocial do espaço público. Mas os exemplos irlandeses reforçam um ponto que me parece cada vez mais claro: o Bigbelly não é apenas uma lixeira sofisticada. É uma pequena peça de uma gestão urbana que tenta trocar improviso por informação, e coleta reativa por coleta racional. E isso, por si só, já merece atenção.

Antes do caminhão já havia engenharia da limpeza

Em uma viagem à Irlanda, encontrei em Kinsale um pequeno monumento material à história da limpeza urbana: um antigo Tumbler Cart, exposto com texto explicativo do projeto Tidy Towns 2017, com pesquisa de Teddy McNamara e Charles Henderson. À primeira vista, pode parecer apenas uma curiosidade de museu a céu aberto. Não é. Trata-se de um lembrete concreto de que a limpeza urbana e a engenharia sanitária não nasceram com o caminhão compactador, com a coleta mecanizada ou com a cidade contemporânea. Muito antes disso, já existia um esforço técnico, industrial e logístico para lidar com aquilo que a vida urbana inevitavelmente produz: resíduos, lama, líquidos servidos, matéria semissólida, incômodo sanitário.

O painel informa que a William Smith & Sons, de Grove Works, Barnard Castle, havia se desenvolvido inicialmente no comércio de varredoras, raspadores, peças de reposição e escovas. Sua linha de máquinas era constantemente atualizada, e quinze tipos de varredoras já eram fabricados para atender clientes em muitos países. Eram equipamentos feitos para varrer à direita ou à esquerda, puxados por um ou dois cavalos, e adaptados até para mulas no Egito ou bois na Índia. Essa informação me chamou muito a atenção porque desmonta uma ilusão recorrente: a de que a inovação em limpeza urbana seria um fenômeno recente. Não. Já havia, ali, uma indústria internacional da limpeza, com adaptação tecnológica ao território, ao tipo de tração e à realidade local.

Gradualmente, segundo o texto, a empresa passou a produzir outros veículos que John chamava de “novidades”, mas que acabaram se tornando precursores dos muitos veículos municipais que surgiriam nas décadas seguintes. Um deles, desenhado por Charles James, era o Tumbler Cart puxado por cavalo, fabricado em diferentes tamanhos, com capacidade entre duzentos e trezentos e cinquenta galões. A tradução mais técnica talvez seja mesmo carro basculante de coleta sanitária, porque sua função era lidar com o transporte e descarte de resíduos líquidos e semissólidos, num tempo em que a universalização da rede de esgoto ainda não existia. Ou seja: antes de o esgoto desaparecer sob a lógica invisível das tubulações, ele precisava ser removido como problema material, visível, pesado e malcheiroso.

Esse detalhe é importante. A história da limpeza urbana costuma ser contada a partir da varrição, do lixo sólido, da estética da cidade limpa. Mas esse carro lembra que o coração do problema sanitário era ainda mais bruto. Não se tratava apenas de recolher papel, cinza ou detrito de rua. Tratava-se de evitar que os rejeitos líquidos e semissólidos permanecessem junto às casas, escorressem pelas vias ou contaminassem a vida urbana. O Tumbler Cart, portanto, não é só uma peça histórica. É a materialização de uma fase em que a limpeza urbana e o saneamento ainda estavam colados um ao outro, antes de a especialização técnica separá-los em sistemas diferentes.

Há algo de pedagogicamente belo nisso tudo. A modernidade nos acostumou a admirar apenas o equipamento novo, o caminhão atual, a máquina recente, o software de gestão, a promessa da inovação. Mas uma viagem dessas nos devolve a humildade histórica. O que hoje chamamos de logística urbana, mecanização, adaptação tecnológica e solução territorial já existia em embrião há muito tempo. A roda vermelha, a caixa basculante, a tração animal e a rusticidade da estrutura não diminuem sua inteligência. Ao contrário: mostram a engenhosidade de uma época que resolvia problemas gravíssimos com os meios disponíveis.

No fundo, esse carro irlandês nos lembra uma verdade que a gestão pública às vezes esquece: o serviço urbano não começa no brilho da novidade, mas na necessidade concreta. Primeiro vem o problema real da cidade. Depois, a técnica para enfrentá-lo. O Tumbler Cart é um ancestral dos veículos municipais modernos não porque se pareça com eles na forma, mas porque já carregava a mesma missão essencial: retirar da convivência urbana aquilo que, se deixado no lugar, degrada a saúde, o ambiente e a dignidade coletiva. Em tempos de fascínio fácil por soluções novas, olhar para esse velho carro basculante de coleta sanitária é uma boa forma de lembrar que toda inovação séria tem genealogia.

Denunciar não é apenas coragem. É responsabilidade institucional.

No post anterior eu procurei enfrentar um vício cultural nosso: a ideia de que o denunciante seria um traidor, um X-9, alguém que rompe uma lealdade supostamente superior do silêncio. A peça recente da Comlurb acrescenta uma camada importante a esse debate. Ao afirmar que “denunciar é um ato de responsabilidade”, ela desloca a denúncia do terreno apenas moral para o terreno institucional. Não se trata mais só de dizer que o denunciante não deve ser estigmatizado. Trata-se de reconhecer que, quando uma irregularidade não é comunicada, ela continua acontecendo e prejudicando outras pessoas. A omissão, nesse caso, deixa de ser neutralidade e passa a ser cumplicidade passiva.

Esse deslocamento é relevante porque ajuda a amadurecer o tema. A denúncia não é virtude heroica de alguns poucos iluminados, nem gesto teatral de enfrentamento. Ela é parte do funcionamento normal de qualquer sistema sério de integridade. A própria comunicação interna da Companhia é correta ao listar os tipos de situação que devem ser levados aos canais adequados: assédio, discriminação, fraude, corrupção ou qualquer violação às normas da casa. Isso é importante porque dá nome às coisas. Em muitas organizações, o desvio cresce justamente no terreno da ambiguidade, quando todos percebem que algo está errado, mas ninguém sabe ao certo se aquilo “merece” ser denunciado.

Outro ponto importante da peça é a ênfase no sigilo e na multiplicidade de canais. O material informa que as denúncias são tratadas com sigilo e lista caminhos concretos para o relato: e-mail, Passaporte, APP Comlurb, Central 1746 e atendimento presencial na sede da Companhia. Isso é mais do que detalhe operacional. É a diferença entre um discurso genérico sobre ética e a existência de uma arquitetura mínima para que a ética possa ser praticada. Falar em denúncia sem oferecer canal é retórica vazia. Oferecer canal sem credibilidade também. A confiança do sistema depende de duas coisas elementares: proteção de quem fala e percepção de que o relato não desaparecerá num poço burocrático.

Ainda assim, é preciso dizer o que um cartaz não consegue dizer sozinho. Denunciar é um ato de responsabilidade, sim, mas a responsabilidade não termina no denunciante. Ela se transfere imediatamente para a instituição. A partir daí, cabe à Companhia apurar com seriedade, preservar identidade, prevenir retaliação e tratar até mesmo os relatos frágeis como possível inteligência institucional quando repetidos em determinado local, sobre determinado assunto ou envolvendo determinado padrão de conduta. Um bom canal de denúncia não serve apenas para receber casos robustos; serve também para captar sinais dispersos que, quando observados em conjunto, revelam o que a rotina insiste em esconder. Onde há fumaça recorrente, a gestão não deve exigir primeiro a prova do incêndio. Deve ao menos olhar na direção da fumaça.

Talvez esse seja o melhor complemento ao que escrevi antes. No primeiro movimento, era preciso libertar o denunciante do estigma de traidor. Agora, o passo seguinte é compreender que a denúncia não é apenas um direito de quem presencia o desvio, mas uma forma de cuidado com a própria instituição. Cuidar da Comlurb não é protegê-la do desconforto da verdade. É protegê-la da deterioração silenciosa que começa quando todos sabem e ninguém fala. Por isso a fórmula da campanha merece ser levada a sério: denunciar é, de fato, um ato de responsabilidade. Mas só será plenamente isso quando a organização mostrar, por sua resposta, que também sabe ser responsável com quem denuncia.

Varrer a pista: entre o rito de Siena e o espetáculo da Sapucaí

Contribuição da enviada especial do blog: Patricia Lacê

Há limpezas que apenas limpam. E há limpezas que preparam o sagrado do espetáculo. O que os vídeos do Pálio de Siena mostram é justamente isso: a varrição da pista não aparece como intervalo banal entre uma etapa e outra, mas como parte do próprio ritual. A linha de trabalhadores avançando com grandes vassouras de galhos sobre a terra batida, diante de uma praça tomada por gente, não está apenas corrigindo o piso para o galope dos cavalos. Está dizendo ao público que a corrida está prestes a acontecer. Em Siena, a limpeza da pista é um gesto funcional, mas também cerimonial.

A primeira diferença em relação à Sapucaí está na matéria e na técnica. No Pálio, limpa-se e nivela-se uma pista de terra, cuja regularidade interessa diretamente à segurança e ao desempenho do cavalo. A ferramenta é rústica, coerente com a tradição do evento e com sua estética histórica. A vassoura de galhos não é apenas instrumento; é linguagem. Ela preserva o ambiente medieval do rito. Já no sambódromo carioca, a lógica é outra. O piso é duro, urbano, moderno. A limpeza da pista exige rapidez, precisão e capacidade de resposta sob enorme pressão de tempo. Entram em cena vassouras mais leves, sopradores, rodos, eventualmente lavagem e recursos que pertencem mais à engenharia operacional da cidade do que à memória cerimonial.

Mas a diferença técnica talvez seja menos interessante do que a semelhança simbólica. Em ambos os casos, o público assiste à limpeza como parte da expectativa. Em Siena, a multidão canta e vibra porque a pista pronta significa que os cavalos virão. A preparação do solo já é uma forma de anúncio. Na Sapucaí, algo semelhante acontece, mas com outra temperatura cultural. A passagem dos garis entre uma escola e outra deixou de ser apenas uma necessidade operacional e se converteu, ao longo do tempo, em uma espécie de número complementar do espetáculo. O gari não entra escondido para “tirar o sujeira”. Ele entra visto, aplaudido, reconhecido, muitas vezes sambando ao som que ainda ecoa na avenida.

Há, no entanto, uma diferença profunda de energia. Em Siena, a limpeza participa de uma solenidade tensa. O público vibra, mas vibra com contenção ritual. A pista precisa estar pronta porque dela depende a integridade da corrida. O gesto dos trabalhadores prolonga a seriedade ancestral do evento. Na Sapucaí, a limpeza é atravessada por outra lógica: ela precisa ser eficiente, mas também convive com o excesso, o ruído, a alegria e a urgência do carnaval. É uma limpeza sob cronômetro. Em Siena, prepara-se a pista para o risco veloz de poucos cavalos; no Rio, recompõe-se a avenida para a passagem monumental de centenas de componentes, alegorias, tripés, restos de fantasia e fragmentos de festa.

O que me chama atenção é que, nos dois casos, a limpeza de pista deixa de ser mero bastidor e assume uma dignidade pública rara. Isso é importante. Normalmente, os serviços de limpeza aparecem apenas quando falham. No Pálio e na Sapucaí, por razões muito distintas, eles se tornam visíveis no coração do rito. Em Siena, a visibilidade vem da tradição. No Rio, vem da cultura popular que transforma até a passagem do gari em extensão do espetáculo. Uma é liturgia; a outra, performance. Mas ambas afirmam, cada uma à sua maneira, que não há grande evento sem essa inteligência silenciosa — ou, às vezes, nem tão silenciosa assim — de preparar o chão do acontecimento.

Talvez essa seja a melhor síntese. Em Siena, a limpeza da pista é um ato solene que sustenta a continuidade de uma memória antiga. Na Sapucaí, é uma operação urbana de alta pressão que aprendeu a dialogar com a alma festiva do carnaval. Em um caso, a vassoura de galhos prolonga a tradição. No outro, a equipe da Comlurb transforma a necessidade operacional em presença cênica. São mundos muito diferentes, mas unidos por uma mesma verdade: antes de toda glória do espetáculo, alguém precisa cuidar do chão.

Conduta digital: entre a liberdade de expressão e a liberdade de agressão

A questão digital está no meu radar há muito tempo. Desde 2014, quando a grande greve já revelava um tipo novo de mobilização por redes sociais, percebi que a vida operacional da Companhia não ficaria mais confinada ao pátio, ao roteiro e ao expediente. O ambiente digital entrou no cotidiano do trabalho e, com ele, veio uma zona nova de risco. Não apenas a mobilização legítima, mas também a exposição indevida, o assédio, a fabricação de falsas verdades e a reação impulsiva de quem diz, interpreta, ataca e julga sem freio. Por isso considero correta a peça recente do Momento Integridade Comlurb ao lembrar que respeito e ética também valem no ambiente virtual. O problema, como quase sempre, começa depois do cartaz.

A mensagem institucional de julho de 2026 é simples e adequada: não divulgar informações internas da Companhia, não expor colegas e não publicar conteúdos que possam comprometer a imagem da Comlurb. Há bom senso nisso. E a própria Ordem de Serviço nº 015, de 7 de abril de 2025, mostra que a Companhia já procurou dar forma normativa a esse campo ao regular o uso de imagens, as mídias sociais institucionais e o contato com a imprensa. O texto fixa princípios importantes, como interesse público, respeito à dignidade e à privacidade, proporcionalidade da exposição e proibição de perfis institucionais não autorizados, além de centralizar na Coordenadoria de Comunicação Integrada o relacionamento com veículos de comunicação. Ou seja: não se trata apenas de um apelo moral. Há uma arquitetura formal tentando estabelecer limites.

Ainda assim, o tema pede mais do que proibição. O ambiente digital não é só um lugar onde a Companhia corre risco reputacional; é também um espaço em que os próprios empregados convivem, se expressam, se observam e, por vezes, se ferem. A Ordem de Serviço acerta ao reconhecer que os empregados têm liberdade de divulgar, em seus perfis pessoais, seus trabalhos e serviços realizados na Companhia, mas veda a exposição indevida de outros empregados. Esse ponto é central. O desafio não está em suprimir a fala, mas em distinguir o que é liberdade de expressão daquilo que já se tornou liberdade de agressão. Quando o meio digital perde essa fronteira, ele deixa de ser ferramenta de conectividade e passa a funcionar como máquina de constrangimento.

É justamente por isso que reações extremas também me preocupam. Censura, impedimento generalizado do uso, monitoramento excessivo — tudo isso pode ser apresentado como proteção institucional, mas também pode se tornar a face oposta do mesmo problema. De um lado, o vale-tudo digital; de outro, a tutela sufocante. As duas coisas são ruins. A saída madura não parece estar nem no permissivismo nem no cerco, mas na construção de uma conduta consensual, inteligível e praticável. Discutir o assunto é essencial porque o digital comprimiu distâncias, acelerou impulsos e dissolveu mediações. A organização que não fala seriamente sobre isso acaba deixando que a norma seja escrita pela paixão do momento.

No fim, o meio digital é uma excelente ferramenta — desde que usado para construir um ambiente virtuoso e íntegro. O mérito da iniciativa atual está em recolocar o tema em circulação e lembrar que a ética não termina onde começa a tela. Mas o verdadeiro teste não está na peça de comunicação nem no texto normativo. Está na capacidade de a Companhia cultivar uma cultura em que o empregado compreenda que publicar não é apenas apertar um botão; é também assumir responsabilidade sobre o efeito do que divulga, sobre a exposição que produz e sobre o tipo de ambiente humano que ajuda a criar. A liberdade de expressão é um valor. A liberdade de agressão, não. E talvez toda a dificuldade contemporânea esteja justamente em reaprender essa diferença.

Quando a varrição sai da intuição

Há áreas da limpeza urbana que ainda são administradas com excesso de hábito e escassez de medida. A varrição é uma delas. O conceito apresentado no material anexo me parece valioso justamente porque tenta responder, de forma simples e estrutural, a uma pergunta que a operação costuma evitar ou tratar por impressão: a quantidade de garis e varredeiras hoje alocada é suficiente para varrer todos os logradouros dentro da frequência planejada? O mérito do índice proposto está em recolocar a discussão no lugar certo. Antes de julgar o resultado visível da limpeza, é preciso saber se a capacidade instalada guarda alguma proporção com a demanda assumida.

A imagem central do modelo é boa: uma balança. De um lado, a capacidade — gente e máquina. Do outro, a demanda — tudo aquilo que precisa ser varrido, com a frequência programada. Quando os dois lados se equilibram, a operação está, ao menos em tese, dimensionada. Quando a capacidade fica abaixo da demanda, falta recurso. Quando fica acima, sobra recurso. Parece elementar, e talvez seja justamente esse o ponto. Muitas vezes a gestão pública se complica em relatórios sofisticados para não enfrentar o básico: saber se colocou recurso de menos, de mais ou na medida certa.

O ganho conceitual fica ainda mais interessante porque o índice não parte de uma abstração genérica da cidade. Ele exige cadastro atualizado de logradouros, com extensão de sarjeta, perfil territorial, estado da sarjeta e frequência planejada. Ou seja: a capacidade não é medida contra uma cidade imaginária, mas contra a cidade concreta. Isso é fundamental. A produtividade de um gari não pode ser pensada da mesma forma em uma área formal de alta densidade, em uma periferia rarefeita ou em um trecho informal com pavimento precário e obstáculos fixos. O modelo tem a virtude de reconhecer que a cidade não é homogênea e que a varrição tampouco pode ser tratada como se fosse.

Outra qualidade do conceito está em não reduzir a análise à mão de obra. A capacidade manual aparece combinada com a capacidade mecanizada, o que ajuda a enxergar a operação como um sistema misto, e não como a velha oposição simplória entre gari e máquina. Mais importante ainda: o material deixa claro que a substituição entre um e outro não é automática. Há vias mecanizáveis e vias que não são. Há máquinas de portes distintos. E há um ponto que considero decisivo: a máquina pode ampliar capacidade, mas não necessariamente preservar a mesma qualidade real da limpeza em cantos, sarjetas obstruídas ou áreas com interferências. Gestão séria não trata mecanização como milagre; trata como escolha condicionada pelo território.

Mas talvez o coração mais maduro da proposta esteja na relação entre o Índice de Atendimento de Varrição (V) e o Índice de Limpeza (IPL). Isso é o que impede que o indicador vire fetiche numérico. O próprio material afirma que V é indicador de meio e IPL é indicador de resultado. Um mostra se há recurso suficiente. O outro mostra se a limpeza entregue está boa. Cruzar os dois evita um erro clássico da gestão operacional: confundir falta de recurso com má execução, ou má execução com falta de recurso. Se o V está equilibrado e o IPL está ruim, o problema não é quantidade: é operação, supervisão, treinamento, equipamento ou rotina mal conduzida. Se o V está baixo e o IPL também, aí sim temos déficit de cobertura. Essa matriz de leitura é muito mais útil do que o hábito de atribuir toda sujeira visível, indistintamente, à “falta de gente”.

Gosto também do fato de o modelo admitir duas alavancas possíveis para alterar o resultado: mexer nos recursos ou mexer nas frequências planejadas. Essa é uma distinção importante e politicamente delicada. Aumentar gente e máquina eleva capacidade. Reduzir frequências diminui demanda. Ambos podem melhorar o índice, mas não produzem o mesmo efeito para a cidade. A tentação burocrática de “fechar a conta” rebaixando a frequência sempre existirá. Por isso o índice, sozinho, não deve ser usado como álibi de ajuste contábil. Ele é bom justamente quando obriga o gestor a revelar qual escolha está fazendo: reforçar a operação ou apenas rebaixar a ambição do planejamento.

No fundo, o conceito apresentado no anexo faz algo que considero raro e necessário: devolve inteligência de planejamento à varrição. A cidade costuma olhar para a varrição como serviço menor, repetitivo, quase automático. Não é. Varrer bem uma cidade é equacionar território, frequência, sarjeta, densidade, estado do pavimento, quantidade de gente, mecanização disponível e qualidade percebida. Quando tudo isso some sob o manto da rotina, sobra apenas intuição gerencial — e intuição, sozinha, costuma ser a antecâmara do desperdício. O índice não substitui o olhar do gerente experiente. Mas oferece a esse olhar um espelho mais honesto.

Por isso considero o material importante. Não pelas fórmulas, que deixo ao anexo, mas pelo conceito que ele sustenta: varrição deve ser pensada como relação entre capacidade programada e demanda real, sempre confrontada com o resultado efetivamente percebido na rua. Parece pouco. Não é. Em uma organização que muitas vezes mede demais o que é fácil e de menos o que é decisivo, recolocar a varrição nesse patamar já é um avanço intelectual. E, em gestão operacional, quase sempre é o avanço intelectual que antecede o avanço prático.

Índice de Atendimento de Varrição - Base 01062026 by Gustavo Puppi

Gestão de Produtividade - Varrição by Gustavo Puppi