A inteligência está no engate

Sempre gostei de reboques como equipamentos de apoio. Nas fotografias, uma pequena carreta recolhe restos de poda e jardinagem sem exigir uma máquina dedicada exclusivamente a essa tarefa. Parece apenas um recipiente sobre rodas, mas contém uma ideia operacional importante: separar o veículo que produz o movimento do módulo que executa a missão. Fabricantes de equipamentos para conservação de áreas verdes oferecem carretas semelhantes para transportar terra, folhas, ferramentas, plantas, lenha e outros materiais. A simplicidade, nesse caso, não é falta de tecnologia. É tecnologia sem vaidade.

Defendo esse conceito há muitos anos. Na limpeza urbana, imaginei uma frota leve equipada com engates e apoiada por diferentes reboques: uma carreta comum para pequenas remoções, uma prancha para transportar microtratores, outra com reservatório e motobomba para lavagem, uma gaiola para coleta seletiva e uma ferramentaria para grandes eventos. O mesmo veículo de tração poderia mudar de função conforme a necessidade, em vez de permanecer aprisionado a um único equipamento. A viatura continuaria sendo a mesma; a operação mudaria no engate. Algumas dessas possibilidades chegaram a ser experimentadas na Comlurb entre 2015 e 2017, embora não tenham se consolidado como política de frota.

A vantagem não está apenas no possível custo menor. Está na flexibilidade para responder ao território. Um furgão adaptado exclusivamente para lavagem tende a ficar ocioso quando não há lavagem programada. Uma pick-up, um utilitário ou mesmo um pequeno trator pode transportar pessoas e ferramentas pela manhã e, depois, receber o módulo necessário para outra atividade. Isso exige planejamento, padronização dos engates, distribuição territorial dos reboques e análise da frequência real de cada serviço. Também exige cuidado na execução. Vivi a experiência de ver uma boa ideia de reboque lava a jato ser comprometida por um projeto improvisado, desequilibrado e pouco funcional. Quando a implementação é ruim, a organização costuma culpar o conceito — uma maneira conveniente de proteger quem o executou mal.

Reboque, contudo, não é improviso sobre rodas. O veículo trator precisa ter capacidade declarada para tracioná-lo; o conjunto deve respeitar carga, estabilidade, acoplamento, frenagem e registro; e os trabalhadores precisam ser treinados para engatar, desengatar, carregar e manobrar com segurança. A legislação brasileira exige capacidade de tração compatível e registro dos reboques, enquanto orientações de segurança destacam freios adequados, estabilização e carga segura. A carreta da fotografia é pequena, mas a ideia que transporta é maior: um veículo dedicado cumpre uma tarefa; um sistema modular administra possibilidades.

Jair Otero e a política que eu ainda não entendia

 

A notícia da morte de Jair Otero Peixoto me levou de volta ao início da minha trajetória na Comlurb. A nota institucional registra uma carreira de mais de quarenta anos, com passagem pela chefia de gabinete da Presidência, dois mandatos na Diretoria de Limpeza Urbana e participação em publicações técnicas da Companhia. É o registro correto de uma vida profissional extensa. Mas o Jair que conheci não cabe inteiro numa nota de falecimento — como, aliás, quase ninguém cabe.

Jair era meu diretor quando entrei na Companhia. Foi ele quem primeiro me escolheu para ser subgerente e, poucos meses depois, aceitou que eu assumisse uma gerência. Eu tinha cerca de três meses de casa. Segundo minha lembrança, houve ainda um intervalo entre a responsabilidade efetiva e a designação formal. Na época, interpretei aquilo como um teste aplicado ao engenheiro novato. Talvez fosse mesmo. Na gestão pública, alguns testes não são anunciados. Apenas colocam o sujeito diante do problema e observam se ele volta no dia seguinte.

Eu vinha da engenharia industrial e ainda acreditava que bons indicadores protegiam um gestor. Minha gerência apresentava resultados que eu considerava satisfatórios. Mesmo assim, fui exonerado. Senti bastante. Não compreendia como um bom desempenho podia terminar numa substituição. Mais tarde, entendi que a vaga precisava acomodar alguém com sustentação política, retirado de outra posição. Eu era novo, sem base, sem padrinho e, portanto, a peça mais fácil de deslocar. Não relato isso como denúncia documental, mas como a leitura que construí a partir daquela experiência.

Naquele momento, eu ainda não conhecia a dimensão política da gestão. Imaginava que a organização reconheceria naturalmente o mérito técnico, como se os resultados falassem por conta própria. Não falam. Resultados precisam de interpretação, defesa e sustentação. A técnica produz respostas, mas não ocupa sozinha o espaço das decisões. Aprendi isso de maneira desconfortável — que costuma ser a forma mais duradoura de aprender.

Algum tempo depois, Jair me chamou para uma conversa e disse que me daria uma nova oportunidade. Fui enviado para uma gerência importante na Zona Norte, em Irajá. Foi ali que comecei a compreender melhor o território político da Companhia: as lideranças locais, as pressões, os interesses e a necessidade de construir relações sem entregar a gestão a elas. A primeira exoneração me ensinou que a política existia. A nova oportunidade me obrigou a aprender a trabalhar dentro dela.

Jair era um homem austero, inteligente e conhecedor da limpeza urbana. Tinha aparência e formação técnicas, mas possuía também um acentuado instinto político. Não era apenas um engenheiro que, por circunstância, convivia com a política. Sabia movimentar-se nela. Algumas de suas decisões me pareceram, já naquela época, excessivamente orientadas por conveniências e alianças. Outras revelavam leitura institucional e capacidade de preservar espaço para a operação. As duas dimensões conviviam nele, nem sempre de forma harmoniosa.

Hoje eu usaria para descrevê-lo um conceito que desenvolvi mais tarde: o tecnolítico. O tecnolítico tenta reunir a competência técnica e a capacidade política. A combinação é necessária, mas perigosa. Quando a técnica domina sozinha, o gestor pode tornar-se correto e impotente. Quando a política passa a comandar tudo, a competência vira apenas cenário. O equilíbrio entre as duas não é uma fórmula. É uma tensão permanente.

Jair participou da minha formação justamente porque encarnava essa tensão. Não foi um mestre no sentido romântico. Não me sentou diante de uma mesa para explicar como funcionavam o poder e a administração pública. Fez algo mais próprio da vida real: tomou decisões que me afetaram, algumas favoráveis, outras duras, e me obrigou a compreender um mundo para o qual a universidade não havia me preparado.

Não escrevo estas linhas para absolvê-lo nem para condená-lo. Também não pretendo substituir as palavras formais de reconhecimento por uma versão amarga do passado. Quero apenas registrar o homem como o conheci: sério, técnico, político, contraditório e importante na minha trajetória. As pessoas que realmente participam de nossa formação raramente são simples. Quando simplificamos demais alguém, talvez estejamos apenas tentando evitar o trabalho de compreender o que aprendemos com ele.

A morte produz um silêncio estranho nas instituições. Uma carreira de décadas, com decisões, conflitos, alianças, acertos e equívocos, transforma-se rapidamente em algumas linhas corretas e palavras respeitosas. Depois, a rotina continua. A organização absorve a ausência e segue funcionando, como deve ser. Mas alguma coisa permanece naqueles que conviveram com a pessoa.

Jair Otero me ensinou, sem pretender ensinar, que a técnica não governa sozinha e que a política, quando não encontra limites, cobra seu preço da instituição. Entre uma coisa e outra, o gestor precisa construir sua própria medida.

Foi uma das primeiras lições que recebi na Comlurb. E certamente uma das que mais tempo levei para compreender.

Um tomate não faz uma salada

 

Nas últimas semanas, a Comlurb voltou a divulgar peças do Momento Integridade. As mensagens tratam de princípios corretos: a responsabilidade coletiva pela integridade, o respeito às normas e a proteção das informações da Companhia. Nada há de errado nelas. Ao contrário, lembrar que honestidade, procedimentos e cuidado com os dados fazem parte do trabalho público é sempre útil. A questão não está no conteúdo dos cartazes, mas no sistema que deveria sustentá-los. Depois do esvaziamento promovido em 2025, tornou-se difícil distinguir o que é legado, o que é cultura institucional sedimentada e o que começa a se aproximar do integritwashing — a comunicação da integridade sem a correspondente estrutura de integridade.

Quando implantamos o Momento Integridade na Diretoria de Compliance, em 2021, ele não era uma campanha solta. Era uma peça de um mecanismo maior. As mensagens orientavam gestores sobre o Código de Conduta, divulgavam os canais de denúncia, explicavam a proteção contra retaliações e reforçavam temas trabalhados em treinamentos, campanhas e Semanas de Integridade. O cartaz prolongava uma conversa que já acontecia por outros meios. Não pretendia substituir códigos, apurações, capacitações ou governança. Sua função era manter o assunto circulando no cotidiano, até que a integridade deixasse de ser uma palavra da Diretoria e passasse a fazer parte do vocabulário da Companhia.

Em 2025, essa arquitetura foi desmontada. Registro aqui uma memória pessoal: ouvi do novo presidente que ele não gostava de compliance. Minha interpretação foi — e continua sendo — a de uma grave miopia institucional. Algumas práticas sobreviveram pelo profissionalismo de antigos integrantes da Diretoria e pela inércia qualificada de procedimentos já incorporados. As novas peças podem ser parte dessa sobrevivência. Também podem atender às demandas do FIP.Rio, programa municipal criado para disseminar a cultura de integridade, estimular os canais de denúncia e fortalecer a aplicação do Código de Integridade. Sem conhecer o planejamento que acompanha a campanha, não seria correto afirmar sua finalidade. Mas, vistas isoladamente, as mensagens parecem mais uma resposta formal do que a expressão visível de um programa estruturado.

Um tomate colocado sobre a mesa conserva seu valor nutritivo. Continua sendo um bom alimento. Mas ninguém deveria apresentá-lo como uma salada. O mesmo vale para a integridade: um cartaz pode orientar, lembrar e até prevenir um desvio. Seu valor não deve ser desprezado. Contudo, cultura ética exige estrutura, comando, canais confiáveis, capacitação, apuração, proteção e continuidade. Sem isso, a comunicação permanece sozinha sobre a mesa. Integridade sem estrutura vira cartaz no quadro de avisos: pode lembrar o caminho, mas já não conduz a instituição.

A tela do outro não é paisagem

A orientação para que o empregado não visualize a tela do computador de outro colega sem necessidade ou autorização parece simples. E é. Mas sua simplicidade não reduz sua importância. Uma tela pode exibir dados funcionais, documentos médicos, processos disciplinares, informações pessoais, manifestações de denúncia e conteúdos sujeitos a sigilo. O fato de a informação estar visível não significa que esteja disponível. Acesso possível não é acesso autorizado.

A curiosidade sempre foi uma vulnerabilidade humana. No ambiente digital, ganhou escala. Antes, era preciso abrir um armário ou retirar um processo da mesa. Hoje, basta passar atrás de alguém, observar uma tela desbloqueada, fotografar um documento ou aproveitar uma senha compartilhada. O vazamento não começa necessariamente com um ataque sofisticado. Às vezes começa com um olhar que se demora onde não deveria.

A peça acerta ao recomendar o bloqueio do computador durante ausências, a preservação das senhas e o respeito à confidencialidade. Essas orientações já estavam presentes na lógica construída pela DCO, que procurou aproximar LGPD, segurança da informação e conduta. A Ordem de Serviço sobre segurança da informação, as políticas de controle de acesso, o plano de resposta a incidentes e as capacitações não tratavam tecnologia como assunto exclusivo da área de informática. Tratavam-na como comportamento institucional.

Mas há um cuidado necessário: não se pode transferir toda a responsabilidade para o empregado diante da tela. Se os sistemas concedem acessos excessivos, se os perfis não são revisados, se senhas circulam informalmente, se não existem controles e se a chefia naturaliza consultas indevidas, o problema já ultrapassou a falta de educação individual. Não basta mandar o empregado desviar os olhos. É preciso organizar tecnicamente quem pode ver o quê, por qual razão e durante quanto tempo.

A proteção de dados tem uma camada humana e outra de governança. A camada humana pede discrição, prudência e respeito. A governança exige classificação da informação, controle de acessos, rastreabilidade, resposta a incidentes e revisão periódica das permissões. Uma sem a outra produz falsa segurança. O empregado pode bloquear a tela e, ainda assim, o sistema continuar aberto demais. Pode preservar a senha enquanto a organização concede privilégios que ninguém deveria possuir.

No fim, a tela do colega não é uma paisagem inocente. É uma fronteira. Respeitá-la é parte da ética cotidiana, mas cabe à instituição construir essa fronteira de modo claro e seguro. Privacidade não se garante apenas com bons modos. Garante-se com bons modos apoiados por bons sistemas, boa norma e boa supervisão. Sem isso, o cartaz orienta corretamente o olhar, mas deixa sem resposta a pergunta mais importante: por que aquela informação estava tão exposta?

Inteligência artificial: o presente que exige responsabilidade

Em 2024, a Diretoria de Compliance foi a primeira estrutura da Comlurb a reunir sua equipe para discutir abertamente o uso da inteligência artificial no trabalho. Naquele momento, a tecnologia ainda carregava certo ar de ameaça, como se toda conversa sobre IA começasse necessariamente pelo medo da substituição dos empregos. Preferimos olhar por outro ângulo: havia ali uma oportunidade concreta de melhorar procedimentos, organizar informações, revisar documentos e dar mais agilidade ao Programa de Integridade e Transparência. 

Na DCO, procuramos transformar a curiosidade em experimentação prática. Reunimos a equipe para discutir oportunidades e riscos, produzimos uma edição do Panorama de Integridade e Transparência dedicada ao tema e elaboramos um treinamento sobre construção de prompts, acompanhado de um e-book com orientações para formular perguntas mais claras e obter respostas mais úteis. Também experimentamos o “Seu Conforme”, um assistente digital voltado a dúvidas sobre normas, procedimentos e boas práticas. A intenção nunca foi substituir o conhecimento dos empregados, mas facilitar o acesso à informação e reduzir o espaço para improvisos. Foram ainda estudadas aplicações na triagem inicial de denúncias, na organização de respostas ao 1746, na preparação de informações para órgãos de controle e na revisão de textos normativos. Algumas eram experiências; outras, possibilidades. O mais importante foi romper a paralisia produzida pelo medo e mostrar que aprender a usar a ferramenta também era uma forma de organizar melhor o pensamento.

Agora, a publicação do Guia Orientativo de Uso Ético da Inteligência Artificial no Serviço Público Municipal, instituído pela Resolução SMIT nº 26, confirma que o uso da ferramenta se alastrou e deixou de ser curiosidade de poucos. A IA não é mais uma hipótese de futuro. Já está sentada à mesa.

O guia é bem-vindo porque não parte da proibição. Ao contrário, afirma expressamente que pretende incentivar o uso ético e responsável da IA como caminho para inovar com segurança, proteger o cidadão e fortalecer a confiança na administração pública. Essa escolha conceitual é importante. Toda tecnologia nova provoca dois impulsos igualmente perigosos: a adesão deslumbrada e a rejeição assustada. O documento procura evitar os dois ao reconhecer usos que geram valor público — resumir documentos, organizar grandes volumes de informação, simplificar textos técnicos, apoiar respostas aos cidadãos e reduzir retrabalho — sem esquecer que eficiência sem integridade pode apenas produzir erros em maior velocidade.

O ponto central está na responsabilidade humana. O guia repete uma ideia que deveria acompanhar toda ferramenta de gestão: a IA apoia; o agente público decide. Conteúdos precisam ser revisados, informações jurídicas e estatísticas devem ser verificadas em fontes oficiais, dados pessoais não podem ser despejados em plataformas externas não autorizadas e decisões que afetem cidadãos exigem transparência, possibilidade de explicação e revisão humana. O documento também alerta para alucinações, vieses algorítmicos, exposição de dados e manipulação por instruções maliciosas. Nada disso deve servir para demonizar a IA. Serve para lembrar que uma ferramenta poderosa amplia tanto a capacidade de fazer bem quanto a capacidade de errar. A responsabilidade final continua sendo de quem assina, decide e publica.

No fim, o uso íntegro da inteligência artificial não depende apenas de manuais, mas de cultura, capacitação e pensamento crítico. O guia oferece uma boa moldura para que a inovação não caminhe separada da proteção de dados, da transparência e do interesse público. Mas será preciso cuidado para que a prudência não vire estigma e para que a governança não se transforme em barreira burocrática destinada apenas a desencorajar quem tenta inovar. A IA não deve substituir a experiência, o conhecimento técnico ou o julgamento humano. Deve ampliá-los. Em 2024 já era possível perceber essa oportunidade. Em 2026, ela ficou institucionalmente reconhecida. A inteligência artificial é o futuro — ou melhor, o futuro chegou antes de terminarmos a frase.

Proteção de dados não começou agora

A mensagem alusiva ao Dia Nacional de Proteção de Dados afirma que a Comlurb mantém um compromisso permanente com a privacidade, a responsabilidade e o tratamento seguro das informações. A declaração é correta, mas insuficiente. Proteção de dados não nasce de uma frase da presidência, nem se sustenta por peças de comunicação. É uma construção institucional feita de estrutura, normas, capacitação, controle de acesso, resposta a incidentes e continuidade gerencial. O compromisso real começa quando o discurso encontra método.

Entre 2021 e 2024, a Diretoria de Compliance tratou a LGPD como frente estratégica, e não como obrigação lateral entregue à informática ou ao jurídico. O Programa de Governança em Privacidade e Proteção de Dados Pessoais ganhou instrumentos concretos: Plano de Adequação, Política de Privacidade, Plano de Resposta a Incidentes e Política de Controle de Acessos. Foram criadas cartilhas, canais para o exercício dos direitos dos titulares, informações públicas sobre o tratamento de dados e ações permanentes de orientação às áreas da Companhia.

Também não ficamos restritos à produção de documentos. Mais de 1.600 empregados foram capacitados em LGPD, contratos foram revisados, orientações chegaram às unidades e a proteção de dados passou a dialogar com a segurança da informação, a tecnologia e a conduta institucional. A estrutura municipal responsável pelo tema chegou a reconhecer a Comlurb como organização com elevado grau de maturidade em proteção de dados. Isso é compromisso demonstrado por evidências. Não uma intenção futura, mas um patrimônio já construído.

Foi justamente por isso que considerei tão míope a decisão do CEO que assumiu em 2025 e desmontou a Diretoria de Compliance. A nova gestão deixou claro que não compreendia — ou simplesmente não valorizava — a função integradora daquela estrutura. O Programa de Integridade e Transparência sobreviveu como coordenadoria, mas com menor peso institucional, menor capacidade de interlocução e separado da integração direta com a Tecnologia da Informação. Não foi apenas uma alteração de organograma. Foi o rebaixamento de uma agenda que havia levado anos para ganhar musculatura.

A miopia gerencial costuma enxergar apenas aquilo que pode ser fotografado. Um logradouro varrido, uma árvore podada ou um caminhão novo aparecem facilmente no relatório e nas redes sociais. Já uma política de privacidade, um controle de acesso ou a prevenção de um incidente trabalham no território do intangível. Não são “instagramáveis”. Talvez por isso sejam tão vulneráveis diante de dirigentes que confundem visibilidade com valor. A integridade quase sempre parece dispensável até o momento em que sua ausência produz uma crise.

É nesse intervalo entre o discurso preservado e a estrutura desmontada que surge o risco do integritwashing. A organização continua falando em ética, privacidade e responsabilidade, publica cartazes, celebra datas e reafirma compromissos, mas enfraquece os mecanismos que davam substância ao que anuncia. Assim como o greenwashing transforma ações ambientais limitadas em narrativa de sustentabilidade, o integritwashing usa o vocabulário da integridade para produzir aparência de conformidade sem preservar a arquitetura capaz de transformar comportamento. A Diretoria de Compliance havia nascido justamente para retirar o tema do campo decorativo e dar alma a uma estrutura que antes existia quase apenas para atender formalidades.

Isso não significa desprezar a comunicação atual. É positivo que a proteção de dados continue sendo lembrada e que algum legado permaneça vivo pelo profissionalismo de quem ficou. Mas continuidade por inércia não equivale a política conduzida. Uma agenda institucional precisa de comando, recursos, integração, capacitação e avaliação permanente. Sem isso, pode sobreviver por algum tempo como eco do passado, até que a memória se desgaste e o rito ocupe o lugar da prática.

No fim, o Dia Nacional de Proteção de Dados deveria servir menos para anunciar compromisso e mais para prestar contas sobre ele. O que foi preservado? O que avançou? O que se perdeu depois do desmonte da DCO? Proteger dados é proteger pessoas, mas proteger uma política exige também preservar a estrutura que a sustenta. Quando a liderança destrói a engenharia e depois celebra a fachada, a integridade corre o risco de deixar de ser cultura e se transformar em cenário.

O empregado não pode fazer campanha. E a instituição?

 

A orientação encaminhada aos empregados da Comlurb para as eleições de 2026 é correta e necessária. Proíbe campanhas durante o expediente, reuniões eleitorais no ambiente de trabalho, uso de camisetas e adereços partidários, utilização de computadores, celulares, e-mails, listas de contatos e veículos oficiais. Também preserva o direito de cada empregado participar da vida política fora do trabalho e sem recursos públicos. A mensagem delimita com clareza a fronteira entre o cidadão e o agente público.

Mas a orientação segue uma direção conhecida na administração pública: desce pela hierarquia. Diz ao empregado o que ele não pode fazer, mas fala pouco sobre aquilo que a própria instituição não pode permitir que façam com ela.

A Lei nº 9.504 considera agente público qualquer pessoa que exerça mandato, cargo, emprego ou função na administração direta ou indireta. O conceito inclui expressamente empregados de empresas públicas e sociedades de economia mista. As restrições não existem para impedir a participação política do servidor, mas para evitar que bens, serviços, pessoal e estruturas do Estado alterem a igualdade entre as candidaturas.

Há uma distinção jurídica importante. Como as eleições de 2026 são estaduais e federais, algumas proibições temporárias — especialmente a vedação à publicidade institucional nos três meses anteriores ao pleito — alcançam diretamente as esferas cujos cargos estão em disputa. Isso não transforma a administração municipal em território eleitoralmente livre. A impessoalidade da comunicação pública vale o ano inteiro, assim como permanecem as proibições de usar pessoal, patrimônio, informações ou autoridade institucional em benefício de interesses partidários.

Uma empresa pública tem direção política. Isso não é desvio; é consequência do regime democrático. Um governo eleito define prioridades, escolhe dirigentes e orienta políticas públicas. Imaginar uma administração completamente afastada da política é uma ingenuidade tecnocrática. O problema começa quando a direção política se converte em apropriação partidária da instituição.

A instituição pública não precisa ser apolítica. Precisa ser eleitoralmente impessoal.

Ao longo da minha trajetória na Comlurb, aprendi que o uso político de uma organização raramente começa com um cartaz de candidato pendurado na parede. Ele costuma aparecer de maneira mais discreta: na nomeação sem competência correspondente, na transferência usada como prêmio ou castigo, na operação montada para produzir uma imagem, no atendimento privilegiado a uma região por conveniência momentânea, na mobilização de trabalhadores para eventos alheios ao serviço ou na comunicação que lentamente substitui a instituição pela figura de quem a dirige.

Não afirmo que essas práticas estejam ocorrendo agora. Descrevo um risco que conheci durante décadas de administração pública. A política entra nas instituições não apenas pela porta da campanha. Entra também pelo telefone, pela agenda, pelo pedido apresentado como urgência e pela ordem que ninguém deseja registrar.

Em empresas operacionais, esse risco é maior do que parece. Equipes uniformizadas, veículos, instalações, bases territoriais e capacidade de mobilização formam uma poderosa estrutura de presença pública. O exército laranja existe para cuidar da cidade. Quando sua força, sua imagem ou sua capilaridade são usadas para construir dividendos eleitorais, o uniforme deixa de representar o serviço e começa a funcionar como cenário.

Na polisdigitocracia, essa apropriação pode ocorrer sem comício e sem panfleto. Basta reorganizar a operação para produzir uma imagem, transformar uma atividade rotineira em espetáculo digital ou escolher prioridades conforme a repercussão nas redes. A decisão deixa de responder ao território e passa a responder à câmera. O serviço continua existindo, mas sua lógica foi deslocada.

É por isso que uma orientação eleitoral séria não deveria se limitar à base da organização. Deveria existir uma diretriz específica para a alta administração, os diretores, os assessores, os gerentes e as áreas de comunicação. Essa diretriz precisaria separar agendas institucionais e partidárias, exigir critérios técnicos para operações extraordinárias, registrar solicitações externas, controlar o uso de pessoal e equipamentos e submeter conteúdos de comunicação a uma avaliação de impessoalidade.

Também deveria proteger o trabalhador contra o assédio político-eleitoral. O convite insistente de uma chefia nem sempre é apenas um convite. Em estruturas hierarquizadas, uma reunião apresentada como voluntária pode carregar uma ordem que não ousa dizer seu nome. O Ministério Público do Trabalho define o assédio eleitoral como coação, ameaça, intimidação, humilhação ou constrangimento destinado a influenciar o voto ou a manifestação política. Recomenda que as administrações adotem medidas preventivas e repressivas, canais de denúncia e códigos de conduta específicos para o período eleitoral.

O próprio Código de Integridade dos agentes públicos do Município do Rio proíbe desviar pessoas para interesses político-partidários, promover campanhas no ambiente de trabalho com bens, materiais ou pessoal públicos e permitir que preferências partidárias interfiram nas relações profissionais. A norma existe. O desafio é transformá-la em governança, controle e proteção concreta.

Uma boa política de integridade eleitoral deveria permitir que um empregado denunciasse, sem receio de retaliação, convocações disfarçadas, uso eleitoral de veículos, pressão para comparecer a eventos, pedidos de apoio, distribuição de material, utilização de bases de dados ou mudanças operacionais sem justificativa técnica. Um relato isolado pode ser ruído. A repetição de relatos semelhantes é inteligência institucional.

Quando a regra alcança apenas o empregado, produz-se uma integridade assimétrica. A base recebe limites; o comando preserva zonas de conveniência. Nesse ambiente, a comunicação corre o risco de se tornar integritwashing: recomenda-se neutralidade aos que têm menos poder, enquanto não se criam controles para aqueles que possuem a caneta, o orçamento e a capacidade de mobilizar a organização.

A cartilha da Advocacia-Geral da União para as eleições de 2026 afirma que a conduta pública deve ir além do cumprimento formal da lei e refletir valores republicanos, impessoalidade e responsabilidade. Essa talvez seja a melhor síntese. Não basta perguntar se determinada ação cabe numa proibição expressa. É preciso perguntar se ela preserva a finalidade pública da instituição.

Orientar o empregado é necessário. Orientar o poder é indispensável.

O e-mail disciplina o crachá. A governança precisa disciplinar a caneta.

Bigbelly, agora também na Irlanda

No post de 2025 eu já havia chamado atenção para a lógica do Bigbelly: uma lixeira compactadora solar, fechada, capaz de armazenar algo como 5 a 8 vezes mais resíduos do que uma papeleira convencional, com sensores de enchimento e potencial para reduzir coletas desnecessárias. A tecnologia me interessava menos pelo brilho do “smart” e mais pelo que ela revela de inteligência operacional: compactar, conter, monitorar e só então coletar.

Agora surgem novos exemplos na Irlanda, e em escala que já não permite tratar o equipamento como curiosidade exótica. O mercado irlandês informa presença de mais de 3.000 unidades no país, com implantação em lugares como Dublin, Cork, Meath, Kilkenny, Laois, Tipperary, Donegal e Waterford. Em Dún Laoghaire-Rathdown, o próprio conselho local informa usar esses “smart bins” desde 2014, com cerca de 450 unidades em operação.

O que me chama atenção, mais uma vez, é que o valor do Bigbelly não está apenas no equipamento em si, mas no conceito de gestão que ele carrega. A prefeitura irlandesa destaca exatamente o que importa: maior capacidade, monitoramento online, coleta quando necessário em vez de roteiro fixo, menos veículos rodando e menos transbordamento visível. É a velha diferença entre varrer calendário e gerir demanda real. A lixeira deixa de ser só recipiente e passa a ser ponto de inteligência da operação.

Claro que toda tecnologia precisa ser lida à luz do território. O que funciona bem em ambientes de maior disciplina urbana pode enfrentar outros desafios em contextos com vandalismo, furto e uso antissocial do espaço público. Mas os exemplos irlandeses reforçam um ponto que me parece cada vez mais claro: o Bigbelly não é apenas uma lixeira sofisticada. É uma pequena peça de uma gestão urbana que tenta trocar improviso por informação, e coleta reativa por coleta racional. E isso, por si só, já merece atenção.

Antes do caminhão já havia engenharia da limpeza

Em uma viagem à Irlanda, encontrei em Kinsale um pequeno monumento material à história da limpeza urbana: um antigo Tumbler Cart, exposto com texto explicativo do projeto Tidy Towns 2017, com pesquisa de Teddy McNamara e Charles Henderson. À primeira vista, pode parecer apenas uma curiosidade de museu a céu aberto. Não é. Trata-se de um lembrete concreto de que a limpeza urbana e a engenharia sanitária não nasceram com o caminhão compactador, com a coleta mecanizada ou com a cidade contemporânea. Muito antes disso, já existia um esforço técnico, industrial e logístico para lidar com aquilo que a vida urbana inevitavelmente produz: resíduos, lama, líquidos servidos, matéria semissólida, incômodo sanitário.

O painel informa que a William Smith & Sons, de Grove Works, Barnard Castle, havia se desenvolvido inicialmente no comércio de varredoras, raspadores, peças de reposição e escovas. Sua linha de máquinas era constantemente atualizada, e quinze tipos de varredoras já eram fabricados para atender clientes em muitos países. Eram equipamentos feitos para varrer à direita ou à esquerda, puxados por um ou dois cavalos, e adaptados até para mulas no Egito ou bois na Índia. Essa informação me chamou muito a atenção porque desmonta uma ilusão recorrente: a de que a inovação em limpeza urbana seria um fenômeno recente. Não. Já havia, ali, uma indústria internacional da limpeza, com adaptação tecnológica ao território, ao tipo de tração e à realidade local.

Gradualmente, segundo o texto, a empresa passou a produzir outros veículos que John chamava de “novidades”, mas que acabaram se tornando precursores dos muitos veículos municipais que surgiriam nas décadas seguintes. Um deles, desenhado por Charles James, era o Tumbler Cart puxado por cavalo, fabricado em diferentes tamanhos, com capacidade entre duzentos e trezentos e cinquenta galões. A tradução mais técnica talvez seja mesmo carro basculante de coleta sanitária, porque sua função era lidar com o transporte e descarte de resíduos líquidos e semissólidos, num tempo em que a universalização da rede de esgoto ainda não existia. Ou seja: antes de o esgoto desaparecer sob a lógica invisível das tubulações, ele precisava ser removido como problema material, visível, pesado e malcheiroso.

Esse detalhe é importante. A história da limpeza urbana costuma ser contada a partir da varrição, do lixo sólido, da estética da cidade limpa. Mas esse carro lembra que o coração do problema sanitário era ainda mais bruto. Não se tratava apenas de recolher papel, cinza ou detrito de rua. Tratava-se de evitar que os rejeitos líquidos e semissólidos permanecessem junto às casas, escorressem pelas vias ou contaminassem a vida urbana. O Tumbler Cart, portanto, não é só uma peça histórica. É a materialização de uma fase em que a limpeza urbana e o saneamento ainda estavam colados um ao outro, antes de a especialização técnica separá-los em sistemas diferentes.

Há algo de pedagogicamente belo nisso tudo. A modernidade nos acostumou a admirar apenas o equipamento novo, o caminhão atual, a máquina recente, o software de gestão, a promessa da inovação. Mas uma viagem dessas nos devolve a humildade histórica. O que hoje chamamos de logística urbana, mecanização, adaptação tecnológica e solução territorial já existia em embrião há muito tempo. A roda vermelha, a caixa basculante, a tração animal e a rusticidade da estrutura não diminuem sua inteligência. Ao contrário: mostram a engenhosidade de uma época que resolvia problemas gravíssimos com os meios disponíveis.

No fundo, esse carro irlandês nos lembra uma verdade que a gestão pública às vezes esquece: o serviço urbano não começa no brilho da novidade, mas na necessidade concreta. Primeiro vem o problema real da cidade. Depois, a técnica para enfrentá-lo. O Tumbler Cart é um ancestral dos veículos municipais modernos não porque se pareça com eles na forma, mas porque já carregava a mesma missão essencial: retirar da convivência urbana aquilo que, se deixado no lugar, degrada a saúde, o ambiente e a dignidade coletiva. Em tempos de fascínio fácil por soluções novas, olhar para esse velho carro basculante de coleta sanitária é uma boa forma de lembrar que toda inovação séria tem genealogia.

Denunciar não é apenas coragem. É responsabilidade institucional.

No post anterior eu procurei enfrentar um vício cultural nosso: a ideia de que o denunciante seria um traidor, um X-9, alguém que rompe uma lealdade supostamente superior do silêncio. A peça recente da Comlurb acrescenta uma camada importante a esse debate. Ao afirmar que “denunciar é um ato de responsabilidade”, ela desloca a denúncia do terreno apenas moral para o terreno institucional. Não se trata mais só de dizer que o denunciante não deve ser estigmatizado. Trata-se de reconhecer que, quando uma irregularidade não é comunicada, ela continua acontecendo e prejudicando outras pessoas. A omissão, nesse caso, deixa de ser neutralidade e passa a ser cumplicidade passiva.

Esse deslocamento é relevante porque ajuda a amadurecer o tema. A denúncia não é virtude heroica de alguns poucos iluminados, nem gesto teatral de enfrentamento. Ela é parte do funcionamento normal de qualquer sistema sério de integridade. A própria comunicação interna da Companhia é correta ao listar os tipos de situação que devem ser levados aos canais adequados: assédio, discriminação, fraude, corrupção ou qualquer violação às normas da casa. Isso é importante porque dá nome às coisas. Em muitas organizações, o desvio cresce justamente no terreno da ambiguidade, quando todos percebem que algo está errado, mas ninguém sabe ao certo se aquilo “merece” ser denunciado.

Outro ponto importante da peça é a ênfase no sigilo e na multiplicidade de canais. O material informa que as denúncias são tratadas com sigilo e lista caminhos concretos para o relato: e-mail, Passaporte, APP Comlurb, Central 1746 e atendimento presencial na sede da Companhia. Isso é mais do que detalhe operacional. É a diferença entre um discurso genérico sobre ética e a existência de uma arquitetura mínima para que a ética possa ser praticada. Falar em denúncia sem oferecer canal é retórica vazia. Oferecer canal sem credibilidade também. A confiança do sistema depende de duas coisas elementares: proteção de quem fala e percepção de que o relato não desaparecerá num poço burocrático.

Ainda assim, é preciso dizer o que um cartaz não consegue dizer sozinho. Denunciar é um ato de responsabilidade, sim, mas a responsabilidade não termina no denunciante. Ela se transfere imediatamente para a instituição. A partir daí, cabe à Companhia apurar com seriedade, preservar identidade, prevenir retaliação e tratar até mesmo os relatos frágeis como possível inteligência institucional quando repetidos em determinado local, sobre determinado assunto ou envolvendo determinado padrão de conduta. Um bom canal de denúncia não serve apenas para receber casos robustos; serve também para captar sinais dispersos que, quando observados em conjunto, revelam o que a rotina insiste em esconder. Onde há fumaça recorrente, a gestão não deve exigir primeiro a prova do incêndio. Deve ao menos olhar na direção da fumaça.

Talvez esse seja o melhor complemento ao que escrevi antes. No primeiro movimento, era preciso libertar o denunciante do estigma de traidor. Agora, o passo seguinte é compreender que a denúncia não é apenas um direito de quem presencia o desvio, mas uma forma de cuidado com a própria instituição. Cuidar da Comlurb não é protegê-la do desconforto da verdade. É protegê-la da deterioração silenciosa que começa quando todos sabem e ninguém fala. Por isso a fórmula da campanha merece ser levada a sério: denunciar é, de fato, um ato de responsabilidade. Mas só será plenamente isso quando a organização mostrar, por sua resposta, que também sabe ser responsável com quem denuncia.

Varrer a pista: entre o rito de Siena e o espetáculo da Sapucaí

Contribuição da enviada especial do blog: Patricia Lacê

Há limpezas que apenas limpam. E há limpezas que preparam o sagrado do espetáculo. O que os vídeos do Pálio de Siena mostram é justamente isso: a varrição da pista não aparece como intervalo banal entre uma etapa e outra, mas como parte do próprio ritual. A linha de trabalhadores avançando com grandes vassouras de galhos sobre a terra batida, diante de uma praça tomada por gente, não está apenas corrigindo o piso para o galope dos cavalos. Está dizendo ao público que a corrida está prestes a acontecer. Em Siena, a limpeza da pista é um gesto funcional, mas também cerimonial.

A primeira diferença em relação à Sapucaí está na matéria e na técnica. No Pálio, limpa-se e nivela-se uma pista de terra, cuja regularidade interessa diretamente à segurança e ao desempenho do cavalo. A ferramenta é rústica, coerente com a tradição do evento e com sua estética histórica. A vassoura de galhos não é apenas instrumento; é linguagem. Ela preserva o ambiente medieval do rito. Já no sambódromo carioca, a lógica é outra. O piso é duro, urbano, moderno. A limpeza da pista exige rapidez, precisão e capacidade de resposta sob enorme pressão de tempo. Entram em cena vassouras mais leves, sopradores, rodos, eventualmente lavagem e recursos que pertencem mais à engenharia operacional da cidade do que à memória cerimonial.

Mas a diferença técnica talvez seja menos interessante do que a semelhança simbólica. Em ambos os casos, o público assiste à limpeza como parte da expectativa. Em Siena, a multidão canta e vibra porque a pista pronta significa que os cavalos virão. A preparação do solo já é uma forma de anúncio. Na Sapucaí, algo semelhante acontece, mas com outra temperatura cultural. A passagem dos garis entre uma escola e outra deixou de ser apenas uma necessidade operacional e se converteu, ao longo do tempo, em uma espécie de número complementar do espetáculo. O gari não entra escondido para “tirar o sujeira”. Ele entra visto, aplaudido, reconhecido, muitas vezes sambando ao som que ainda ecoa na avenida.

Há, no entanto, uma diferença profunda de energia. Em Siena, a limpeza participa de uma solenidade tensa. O público vibra, mas vibra com contenção ritual. A pista precisa estar pronta porque dela depende a integridade da corrida. O gesto dos trabalhadores prolonga a seriedade ancestral do evento. Na Sapucaí, a limpeza é atravessada por outra lógica: ela precisa ser eficiente, mas também convive com o excesso, o ruído, a alegria e a urgência do carnaval. É uma limpeza sob cronômetro. Em Siena, prepara-se a pista para o risco veloz de poucos cavalos; no Rio, recompõe-se a avenida para a passagem monumental de centenas de componentes, alegorias, tripés, restos de fantasia e fragmentos de festa.

O que me chama atenção é que, nos dois casos, a limpeza de pista deixa de ser mero bastidor e assume uma dignidade pública rara. Isso é importante. Normalmente, os serviços de limpeza aparecem apenas quando falham. No Pálio e na Sapucaí, por razões muito distintas, eles se tornam visíveis no coração do rito. Em Siena, a visibilidade vem da tradição. No Rio, vem da cultura popular que transforma até a passagem do gari em extensão do espetáculo. Uma é liturgia; a outra, performance. Mas ambas afirmam, cada uma à sua maneira, que não há grande evento sem essa inteligência silenciosa — ou, às vezes, nem tão silenciosa assim — de preparar o chão do acontecimento.

Talvez essa seja a melhor síntese. Em Siena, a limpeza da pista é um ato solene que sustenta a continuidade de uma memória antiga. Na Sapucaí, é uma operação urbana de alta pressão que aprendeu a dialogar com a alma festiva do carnaval. Em um caso, a vassoura de galhos prolonga a tradição. No outro, a equipe da Comlurb transforma a necessidade operacional em presença cênica. São mundos muito diferentes, mas unidos por uma mesma verdade: antes de toda glória do espetáculo, alguém precisa cuidar do chão.

Conduta digital: entre a liberdade de expressão e a liberdade de agressão

A questão digital está no meu radar há muito tempo. Desde 2014, quando a grande greve já revelava um tipo novo de mobilização por redes sociais, percebi que a vida operacional da Companhia não ficaria mais confinada ao pátio, ao roteiro e ao expediente. O ambiente digital entrou no cotidiano do trabalho e, com ele, veio uma zona nova de risco. Não apenas a mobilização legítima, mas também a exposição indevida, o assédio, a fabricação de falsas verdades e a reação impulsiva de quem diz, interpreta, ataca e julga sem freio. Por isso considero correta a peça recente do Momento Integridade Comlurb ao lembrar que respeito e ética também valem no ambiente virtual. O problema, como quase sempre, começa depois do cartaz.

A mensagem institucional de julho de 2026 é simples e adequada: não divulgar informações internas da Companhia, não expor colegas e não publicar conteúdos que possam comprometer a imagem da Comlurb. Há bom senso nisso. E a própria Ordem de Serviço nº 015, de 7 de abril de 2025, mostra que a Companhia já procurou dar forma normativa a esse campo ao regular o uso de imagens, as mídias sociais institucionais e o contato com a imprensa. O texto fixa princípios importantes, como interesse público, respeito à dignidade e à privacidade, proporcionalidade da exposição e proibição de perfis institucionais não autorizados, além de centralizar na Coordenadoria de Comunicação Integrada o relacionamento com veículos de comunicação. Ou seja: não se trata apenas de um apelo moral. Há uma arquitetura formal tentando estabelecer limites.

Ainda assim, o tema pede mais do que proibição. O ambiente digital não é só um lugar onde a Companhia corre risco reputacional; é também um espaço em que os próprios empregados convivem, se expressam, se observam e, por vezes, se ferem. A Ordem de Serviço acerta ao reconhecer que os empregados têm liberdade de divulgar, em seus perfis pessoais, seus trabalhos e serviços realizados na Companhia, mas veda a exposição indevida de outros empregados. Esse ponto é central. O desafio não está em suprimir a fala, mas em distinguir o que é liberdade de expressão daquilo que já se tornou liberdade de agressão. Quando o meio digital perde essa fronteira, ele deixa de ser ferramenta de conectividade e passa a funcionar como máquina de constrangimento.

É justamente por isso que reações extremas também me preocupam. Censura, impedimento generalizado do uso, monitoramento excessivo — tudo isso pode ser apresentado como proteção institucional, mas também pode se tornar a face oposta do mesmo problema. De um lado, o vale-tudo digital; de outro, a tutela sufocante. As duas coisas são ruins. A saída madura não parece estar nem no permissivismo nem no cerco, mas na construção de uma conduta consensual, inteligível e praticável. Discutir o assunto é essencial porque o digital comprimiu distâncias, acelerou impulsos e dissolveu mediações. A organização que não fala seriamente sobre isso acaba deixando que a norma seja escrita pela paixão do momento.

No fim, o meio digital é uma excelente ferramenta — desde que usado para construir um ambiente virtuoso e íntegro. O mérito da iniciativa atual está em recolocar o tema em circulação e lembrar que a ética não termina onde começa a tela. Mas o verdadeiro teste não está na peça de comunicação nem no texto normativo. Está na capacidade de a Companhia cultivar uma cultura em que o empregado compreenda que publicar não é apenas apertar um botão; é também assumir responsabilidade sobre o efeito do que divulga, sobre a exposição que produz e sobre o tipo de ambiente humano que ajuda a criar. A liberdade de expressão é um valor. A liberdade de agressão, não. E talvez toda a dificuldade contemporânea esteja justamente em reaprender essa diferença.

Quando a varrição sai da intuição

Há áreas da limpeza urbana que ainda são administradas com excesso de hábito e escassez de medida. A varrição é uma delas. O conceito apresentado no material anexo me parece valioso justamente porque tenta responder, de forma simples e estrutural, a uma pergunta que a operação costuma evitar ou tratar por impressão: a quantidade de garis e varredeiras hoje alocada é suficiente para varrer todos os logradouros dentro da frequência planejada? O mérito do índice proposto está em recolocar a discussão no lugar certo. Antes de julgar o resultado visível da limpeza, é preciso saber se a capacidade instalada guarda alguma proporção com a demanda assumida.

A imagem central do modelo é boa: uma balança. De um lado, a capacidade — gente e máquina. Do outro, a demanda — tudo aquilo que precisa ser varrido, com a frequência programada. Quando os dois lados se equilibram, a operação está, ao menos em tese, dimensionada. Quando a capacidade fica abaixo da demanda, falta recurso. Quando fica acima, sobra recurso. Parece elementar, e talvez seja justamente esse o ponto. Muitas vezes a gestão pública se complica em relatórios sofisticados para não enfrentar o básico: saber se colocou recurso de menos, de mais ou na medida certa.

O ganho conceitual fica ainda mais interessante porque o índice não parte de uma abstração genérica da cidade. Ele exige cadastro atualizado de logradouros, com extensão de sarjeta, perfil territorial, estado da sarjeta e frequência planejada. Ou seja: a capacidade não é medida contra uma cidade imaginária, mas contra a cidade concreta. Isso é fundamental. A produtividade de um gari não pode ser pensada da mesma forma em uma área formal de alta densidade, em uma periferia rarefeita ou em um trecho informal com pavimento precário e obstáculos fixos. O modelo tem a virtude de reconhecer que a cidade não é homogênea e que a varrição tampouco pode ser tratada como se fosse.

Outra qualidade do conceito está em não reduzir a análise à mão de obra. A capacidade manual aparece combinada com a capacidade mecanizada, o que ajuda a enxergar a operação como um sistema misto, e não como a velha oposição simplória entre gari e máquina. Mais importante ainda: o material deixa claro que a substituição entre um e outro não é automática. Há vias mecanizáveis e vias que não são. Há máquinas de portes distintos. E há um ponto que considero decisivo: a máquina pode ampliar capacidade, mas não necessariamente preservar a mesma qualidade real da limpeza em cantos, sarjetas obstruídas ou áreas com interferências. Gestão séria não trata mecanização como milagre; trata como escolha condicionada pelo território.

Mas talvez o coração mais maduro da proposta esteja na relação entre o Índice de Atendimento de Varrição (V) e o Índice de Limpeza (IPL). Isso é o que impede que o indicador vire fetiche numérico. O próprio material afirma que V é indicador de meio e IPL é indicador de resultado. Um mostra se há recurso suficiente. O outro mostra se a limpeza entregue está boa. Cruzar os dois evita um erro clássico da gestão operacional: confundir falta de recurso com má execução, ou má execução com falta de recurso. Se o V está equilibrado e o IPL está ruim, o problema não é quantidade: é operação, supervisão, treinamento, equipamento ou rotina mal conduzida. Se o V está baixo e o IPL também, aí sim temos déficit de cobertura. Essa matriz de leitura é muito mais útil do que o hábito de atribuir toda sujeira visível, indistintamente, à “falta de gente”.

Gosto também do fato de o modelo admitir duas alavancas possíveis para alterar o resultado: mexer nos recursos ou mexer nas frequências planejadas. Essa é uma distinção importante e politicamente delicada. Aumentar gente e máquina eleva capacidade. Reduzir frequências diminui demanda. Ambos podem melhorar o índice, mas não produzem o mesmo efeito para a cidade. A tentação burocrática de “fechar a conta” rebaixando a frequência sempre existirá. Por isso o índice, sozinho, não deve ser usado como álibi de ajuste contábil. Ele é bom justamente quando obriga o gestor a revelar qual escolha está fazendo: reforçar a operação ou apenas rebaixar a ambição do planejamento.

No fundo, o conceito apresentado no anexo faz algo que considero raro e necessário: devolve inteligência de planejamento à varrição. A cidade costuma olhar para a varrição como serviço menor, repetitivo, quase automático. Não é. Varrer bem uma cidade é equacionar território, frequência, sarjeta, densidade, estado do pavimento, quantidade de gente, mecanização disponível e qualidade percebida. Quando tudo isso some sob o manto da rotina, sobra apenas intuição gerencial — e intuição, sozinha, costuma ser a antecâmara do desperdício. O índice não substitui o olhar do gerente experiente. Mas oferece a esse olhar um espelho mais honesto.

Por isso considero o material importante. Não pelas fórmulas, que deixo ao anexo, mas pelo conceito que ele sustenta: varrição deve ser pensada como relação entre capacidade programada e demanda real, sempre confrontada com o resultado efetivamente percebido na rua. Parece pouco. Não é. Em uma organização que muitas vezes mede demais o que é fácil e de menos o que é decisivo, recolocar a varrição nesse patamar já é um avanço intelectual. E, em gestão operacional, quase sempre é o avanço intelectual que antecede o avanço prático.

Índice de Atendimento de Varrição - Base 01062026 by Gustavo Puppi

Gestão de Produtividade - Varrição by Gustavo Puppi

Produtividade não é correr mais. É pensar melhor a frota.

Durante muitos anos, a limpeza urbana foi medida de modo excessivamente intuitivo. Havia tonelagem, havia quilometragem, havia consumo de recurso, havia percepção empírica do gerente mais experiente. Tudo isso ajuda, mas nada disso, isoladamente, responde à pergunta essencial: a frota está produzindo bem para o custo que consome e para o território em que opera? O conceito apresentado neste material anexo parte justamente dessa inquietação. Ele não tenta transformar a operação em planilha sem alma. Tenta fazer o contrário: devolver inteligência àquilo que muitas vezes é administrado apenas por costume.

A primeira virtude da proposta está em abandonar a preguiça analítica de medir produtividade por um único número bruto. Um caminhão não trabalha apenas pelo peso que coleta. Ele trabalha no tempo, na distância, na carga efetivamente transportada e, sobretudo, dentro de um contexto territorial que condiciona seu rendimento. O conceito de produtividade efetiva apresentado no arquivo parte dessa ideia simples e poderosa: não basta saber se o veículo rodou ou se coletou muito; é preciso entender a intensidade real do trabalho que ele entregou. É a diferença entre movimento e resultado. Há frotas que parecem ativas, mas apenas circulam. Há outras que, com menos espetáculo, produzem mais valor operacional.

A segunda virtude está em tratar a utilização da capacidade como parte central do diagnóstico. Caminhão subcarregado é um luxo que a operação pública raramente pode se permitir. O material lembra que há um limiar abaixo do qual a subutilização se torna crítica. Isso é importante porque, na prática, muita ineficiência se esconde sob a aparência do serviço executado. O caminhão saiu, a guarnição trabalhou, a rota foi cumprida. Mas, se o ativo foi mal aproveitado, o sistema perdeu eficiência sem necessariamente parecer falho. A boa gestão de frota precisa enxergar esse tipo de desperdício silencioso.

Talvez o ponto mais interessante do conceito seja o cruzamento entre produtividade e ocupação do veículo. É aí que a metodologia deixa de ser mera contabilidade e se aproxima de um instrumento de gestão. Quando a frota apresenta baixa produtividade e baixa ocupação, o problema é um. Quando o caminhão roda bem, mas com carga leve, o problema é outro. Quando sai cheio, mas percorre pouco ou fica preso em baixa fluidez, o diagnóstico muda novamente. Em outras palavras: a matriz não serve apenas para dizer quem está melhor ou pior. Serve para indicar onde está o defeito — se na roteirização, no desenho territorial, no tipo de equipamento ou na forma de utilização do ativo. É uma ferramenta de leitura, não apenas de julgamento.

Outro acerto importante é a ponderação pelo custo. Em operações públicas, é muito comum que indicadores fiquem distorcidos porque misturam ativos caros e baratos como se tivessem o mesmo peso. O arquivo corrige isso ao partir do princípio de que veículo caro produzindo pouco deve derrubar o desempenho global com mais força do que um auxiliar barato. Essa opção conceitual me parece correta. Ela impede que a ineficiência seja mascarada por ativos menores ou mais baratos que “embelezam” o indicador sem representar o centro do gasto. A mesma lógica aparece no tratamento dado a viaturas satélites e microtratores: como não registram peso individual, devem ser usados com racionalidade, sob pena de penalizar artificialmente a operação. Esse é um ponto particularmente relevante num ambiente em que, não raro, equipamentos de apoio passam a ser usados onde a viatura principal poderia operar.

Há ainda um ganho de justiça comparativa na segmentação territorial por tipologia de densidade. Esse talvez seja um dos erros mais frequentes em rankings operacionais mal construídos: comparar áreas densas, médias e rarefeitas como se enfrentassem o mesmo desafio logístico. Não enfrentam. A proposta do arquivo reconhece isso ao classificar as regiões por densidade e estabelecer metas compatíveis com o tipo de território. É uma decisão madura, porque protege a análise contra a tentação da injustiça estatística. Sem essa segmentação, o ranking premia contexto e pune geografia. Com ela, o desempenho começa a ser comparado entre pares reais.

O Índice de Eficiência Operacional e o Escore de Desempenho Relativo aparecem, então, como consequência natural dessa arquitetura conceitual. Não como fetiche numérico, mas como síntese executiva. O que me agrada aqui é justamente o fato de o escore ser apresentado em relação à mediana do próprio grupo. Isso reduz a ilusão do campeão absoluto e torna a leitura mais honesta: superior, mediano ou abaixo da expectativa dos seus pares diretos. Em gestão pública, essa sobriedade vale ouro. Porque a obsessão pelo ranking muitas vezes destrói o principal, que é aprender com o diagnóstico e corrigir a operação.

No fundo, o que este conceito propõe é algo que venho defendendo há muito tempo: a limpeza urbana precisa sair do improviso ilustrado e entrar na era da cognição operacional. Não basta ter caminhões, garis e orçamento. É preciso saber se o arranjo entre eles está produzindo o melhor valor possível para a cidade. Produtividade não é apenas fazer mais. É fazer com critério, com adequação de carga, com coerência entre equipamento e território, com leitura real do custo e com coragem de enxergar onde a operação parece trabalhar muito, mas entrega pouco. Esse tipo de metodologia não substitui o olhar do gestor experiente. Faz algo melhor: dá a esse olhar um espelho técnico mais nítido.

Por isso considero o material anexo valioso. Não porque apresente fórmulas elegantes ou um vocabulário moderno, mas porque toca num nervo central da gestão operacional: a necessidade de medir sem simplificar demais e de comparar sem cometer injustiças. Em tempos de operações que muitas vezes confundem presença com resultado, volume com inteligência e rotina com estratégia, pensar produtividade da frota dessa forma é mais do que um exercício técnico. É uma forma de recuperar a dignidade do raciocínio na gestão pública.

Proposta Indicador Frota 19022026 by Gustavo Puppi

Gestão de Produtividade de Frotas 20052026 by Gustavo Puppi

Fraude não começa grande

A peça recente do Momento Integridade Comlurb acerta no essencial ao afirmar, sem rodeios, que registrar ponto para outro empregado é fraude. O texto é claro: o registro de ponto é um ato pessoal, deve refletir a jornada real de cada empregado e qualquer alteração indevida das informações de frequência compromete a confiança, prejudica a Companhia e pode gerar responsabilização aos envolvidos. É importante dizer isso com todas as letras, porque certas irregularidades só prosperam quando a organização deixa que sejam tratadas como favor, gentileza ou pequeno ajuste entre colegas.

Esse tipo de conduta me fez lembrar da antiga campanha “Não é legal”, uma das iniciativas mais felizes da Diretoria de Compliance. Sua força estava justamente na simplicidade: traduzir desvios em frases curtas, diretas, quase incontornáveis. No meu próprio registro sobre aquela experiência, resumi assim a ideia: transformar condutas de risco em bordões de fácil assimilação, sempre alinhados ao Código de Conduta, para comunicar sem ambiguidades e provocar reflexão imediata. Era uma forma de dizer o óbvio que muita gente prefere não enxergar. Registrar ponto para outro empregado caberia perfeitamente nessa lógica: bater ponto para colega não é legal.

A campanha “Não é legal” tinha outra virtude: ela mostrava que integridade não vive apenas dos grandes escândalos. Vive da coragem de nomear com clareza os pequenos desvios cotidianos. Em 2023, por exemplo, uma das peças afirmava que usar bens da Comlurb de forma inadequada não era legal, lembrando que o uso pessoal de documentos, máquinas, veículos e demais bens da Companhia configurava mau procedimento e podia até caracterizar peculato. O método era o mesmo: pegar aquilo que muitos tentam diluir em desculpas práticas e recolocá-lo no seu nome verdadeiro. Com o ponto, vale igual. O gesto pode parecer pequeno. O nome continua sendo fraude.

E aqui entra uma lente útil: o triângulo da fraude. Fraudes raramente surgem apenas de maldade pura. Em geral, combinam três elementos: alguma pressão ou conveniência, uma oportunidade de execução e uma racionalização moral que alivie a culpa. No caso do ponto, a pressão pode ser ajudar um colega atrasado, ausente ou em situação irregular; a oportunidade aparece quando o controle é frouxo ou culturalmente tolerante; e a racionalização vem pronta na frase conhecida: “é só um favor”, “não faz mal”, “todo mundo faz”. É precisamente nesse ponto que a campanha de integridade precisa atuar: quebrando a racionalização antes que ela normalize o desvio.

O que parece uma fraude miúda, no fundo, corrói várias camadas da vida institucional. Corrói a justiça entre quem cumpre a jornada e quem apenas simula cumpri-la. Corrói a confiabilidade dos dados de presença, que deveriam orientar escala, cobertura e necessidade real de pessoal. Corrói a autoridade moral da chefia, quando ela sabe e fecha os olhos. E corrói, por fim, a própria ideia de responsabilidade individual. Quando o registro de ponto deixa de ser verdade funcional e vira ficção combinada, a organização começa a perder a capacidade de governar o básico.

Por isso considero acertada a peça atual, mas acrescentaria algo do espírito da campanha antiga: mais do que dizer que é fraude, convém lembrar por que se insiste tanto nisso. Não se trata de preciosismo disciplinar. Trata-se de impedir que a mentira pequena vire cultura. Integridade institucional não se protege apenas enfrentando grandes desvios; protege-se também recusando essas pequenas licenças morais que parecem inofensivas até o dia em que já contam mais do que a regra. Em outras palavras: registrar ponto para outro empregado não é só irregular. Não é legal. E, quando a Companhia aceita esse tipo de indulgência, ela ajuda a montar, peça por peça, o cenário perfeito para que a fraude deixe de ser exceção e passe a ser método.

Quando a operação perde a capacidade de pensar

 

Andando pela Lagoa num domingo, tive uma sensação incômoda, mas muito clara: a operação perdeu a capacidade de distinguir trabalho de valor de simples ocupação de mão de obra. Vi gari varrendo canteiro central sem nenhuma utilidade perceptível para quem usa o espaço. Vi outro empurrando contêiner sem convicção do que estava fazendo. Vi varrição mal executada, folha sendo acumulada para coleta quando poderia simplesmente ser reconduzida para a área de terra, para o gramado, para o lugar onde a própria natureza já a acolhe sem custo adicional. Tudo isso revela a mesma coisa: falta análise, falta critério, falta inteligência operacional para separar desperdício de oportunidade de agregar valor.

Esse tipo de cena não é apenas ineficiência miúda. É sintoma de uma cultura de operação que foi se tornando incapaz de perguntar o básico: por que este serviço está sendo feito, neste lugar, neste horário, com este recurso? O que percebi foi o predomínio do “mais do mesmo”. Varrer por varrer. Botar gente na rua para fazer qualquer coisa. Ocupação em vez de propósito. Em gestão operacional, isso é grave, porque transforma o custo em rotina e o desperdício em paisagem. Quando ninguém mais pergunta qual é o retorno do esforço empregado, a operação deixa de ser gestão e vira apenas movimento.

Domingo, por exemplo, não deveria ser tratado como um dia qualquer. É um dia que pede seleção mais fina do que realmente agrega valor. Feira, praia, algum núcleo de uso intensivo de lazer, tudo bem. Mas soltar equipes dispersas em áreas sem necessidade real é confessar que não existe tática. E sem tática não há estratégia que resista. A operação acaba funcionando como um corpo que ainda se move, mas já sem coordenação superior entre cabeça, tronco e membros. Há orçamento, há gente, há equipamento. O que parece faltar é pensamento.

Essa perda de cognição aparece também na alocação territorial dos recursos. A Zona Sul continua dando a impressão de estar abarrotada de meios, enquanto o restante da cidade provavelmente recebe menos do que precisaria — ou recebe mal. Ver equipamento tipo papa-mato sendo usado em bloquete na Borges de Medeiros, quando há certamente áreas mais adequadas para esse recurso em outras regiões, é quase uma metáfora do problema. Não se trata apenas de excesso. Trata-se de excesso mal empregado. E excesso mal empregado é uma forma sofisticada de carência, porque consome capacidade onde ela agrega pouco e a retira de onde faria diferença.

Há alguns anos, a Comlurb ainda guardava, mesmo que modestamente, alguma capacidade de análise de valor. Não era um paraíso de racionalidade. Mas havia mais percepção sobre produtividade, sobre retorno do investimento, sobre ajuste fino entre equipamento, território e necessidade. Isso se perdeu muito. O que se vê hoje, ao menos em certos trechos da operação, é uma máquina mais vocacionada para o atacado do que para o varejo. Sabe fazer evento, sabe aparecer em grandes mobilizações, sabe produzir volume e presença quando há vitrine. Mas no dia a dia, no varejo da limpeza urbana, no detalhe que sustenta a qualidade real do serviço, a inteligência parece ter rareado.

O sinal mais grave dessa deterioração talvez seja a falha de coleta. Isso, para quem é antigo de casa, sempre foi uma espécie de pecado capital da operação. E, no entanto, ela começa a aparecer aqui e ali: o logradouro onde a coleta noturna não passou, a explicação difusa sobre falta de gente, gari temporário, falta de caminhão — num contexto em que, aparentemente, não faltam meios materiais na mesma proporção. O problema, então, não parece ser apenas de recurso. Parece ser de tecido institucional. Algo se rompeu no chão da fábrica. Não estou falando da diretoria, que vive outro plano de preocupações. Estou falando da gestão local, da camada gerencial que faz a operação existir concretamente. Quando se coloca gente sem capacidade cognitiva suficiente para compreender a matemática básica do serviço, não adianta cobrar solução de equações mais complexas.

No fim, o que mais impressiona não é o erro pontual, mas o desinteresse percebível. A sensação de que se perdeu o hábito de pensar a operação. Segue-se o barco, cumpre-se a rotina, ocupa-se o dia, e vamos embora. Mas limpeza urbana séria não vive de rotina cega. Vive de observação, correção e inteligência aplicada ao território. Quem conhece a casa há mais tempo percebe que a coisa está errada não porque idealiza o passado, mas porque ainda conserva memória do pouco de cognição operacional que existia. E talvez esse seja hoje o diagnóstico mais duro: não falta apenas gestão. Falta entendimento do que seja, de fato, gerir.

Integridade não se prova por cartaz

A peça recente da Comlurb sobre o FIP.RIO tenta cumprir uma função importante: reafirmar compromisso com ética, transparência e integridade, atribuindo à liderança papel fundamental na construção de um ambiente de trabalho íntegro, respeitoso e responsável. Está tudo certo no enunciado. O problema é que, em integridade, o discurso do topo só vale quando encontra lastro na estrutura, na prática e nas escolhas institucionais. Sem isso, o chamado tone at the top vira apenas uma fala bem redigida para satisfazer exigência de programa.

Escrevi há pouco que a pergunta “a Comlurb conhece o FIP.Rio?” era quase irônica para uma Companhia que já havia participado ativamente da construção interna dessa agenda. Agora, este novo material acrescenta outro ponto: conhecer o programa e reafirmar compromisso com ele não basta. A verdadeira evidência de compromisso da alta liderança não é a declaração pública. É o ambiente que ela decide sustentar. É o espaço que ela abre para a pauta. É a prioridade que ela dá ao tema quando o assunto sai do folder e entra na vida concreta da organização.

Por isso, a maior evidência negativa não está na peça atual, mas no que a precedeu. O desmantelamento da Diretoria de Compliance em 2025 foi um gesto institucional eloquente. Ele obscureceu o Programa de Integridade e Transparência e rebaixou sua condição de ferramenta de melhoria do ambiente da Companhia para algo mais acessório, mais protocolar, mais próximo de uma resposta a exigências do FIP do que de um verdadeiro sistema de governança interna. Quando se extingue a estrutura que pensava, coordenava, capacitava e dava consequência ao tema, a mensagem prática transmitida à organização é mais forte do que qualquer cartaz posterior.

Isso não significa que tudo tenha desaparecido. A própria existência dessas peças mostra que algum resíduo virtuoso permaneceu. Há inércia qualificada, há memória institucional, há profissionais que seguem tentando manter a pauta viva. Mas integridade não deveria depender apenas disso. Não deveria sobreviver como eco de um trabalho anterior. Deveria ser uma política ativa, com direção clara, prioridade gerencial e capacidade de moldar comportamento, prevenir desvios, proteger denunciantes, enfrentar assédio e organizar a conduta institucional de forma contínua. Quando isso some, o tone at the top se converte em retórica de superfície.

No fim, o post anterior e este se completam. Antes, a questão era mostrar que a Comlurb conhecia o FIP.Rio muito antes da peça perguntar isso. Agora, a questão é outra: mostrar que compromisso com integridade não se demonstra por adesão discursiva, mas por escolhas de poder. Liderança íntegra não apenas assina o texto; ela preserva a estrutura, protege a agenda e cria o ambiente em que a integridade deixa de ser vitrine e volta a ser ferramenta de transformação. Sem isso, o discurso do topo continua sendo apenas isso: discurso.