Cargos comissionados: o problema não é existir, é como se ocupam

Tratar cargos comissionados e empregos de confiança como um mal em si é uma simplificação confortável, mas insuficiente. Em qualquer organização pública, alguém precisará exercer direção, chefia e assessoramento. O problema começa quando esses postos deixam de ser instrumentos de gestão e passam a funcionar como moeda de afinidade pessoal, conveniência política ou nepotismo. Aí, sim, tornam-se nefastos para a administração pública. A nova lei municipal que estabeleceu limite para a ocupação de cargos em comissão e empregos de confiança por pessoas de fora dos quadros permanentes recoloca esse debate em bases mais sérias, porque tenta conter excessos sem negar a existência legítima dessas funções. 

A Lei nº 9.366, de 5 de maio de 2026, fixou em 5% o teto global de cargos em comissão e empregos de confiança ocupados por pessoas estranhas aos quadros permanentes da administração direta e indireta do Município do Rio de Janeiro. Mais importante do que o número, porém, é a moldura que a própria lei oferece: ela fala em profissionalização da gestão pública, valorização do mérito e da qualificação técnica, planejamento estratégico de pessoas, continuidade administrativa e fortalecimento das carreiras públicas. Isso dialoga com a própria Constituição, que reserva os cargos em comissão apenas para atribuições de direção, chefia e assessoramento, e com a ideia de que funções de confiança devem reforçar, e não enfraquecer, a institucionalidade. 

Ainda assim, o limite de 5% é mais mensagem do que solução completa. Ele ajuda a conter a expansão desordenada de nomeações externas, mas não resolve a questão decisiva: quem entra e com base em quais critérios. Uma máquina pública pode estar formalmente protegida por um percentual baixo e, mesmo assim, continuar vulnerável se os escolhidos não tiverem notório saber, experiência, especialidade ou reputação compatível com a função. A Lei das Estatais oferece uma pista importante nesse ponto. Seu art. 17 não trata de todos os empregos de confiança, mas, ao disciplinar a escolha de diretores e conselheiros, adota justamente a lógica de requisitos objetivos, experiência profissional e impedimentos específicos. O ensinamento é claro: limitar quantidade é útil; criar barreiras qualitativas de entrada é ainda mais importante. 

Na prática da Companhia de Limpeza Urbana, esse sempre foi um dos pontos mais delicados. A confusão entre cargos em comissão, empregos em comissão e funções gratificadas abria espaço para distorções, patronagem e soluções improvisadas. Quando a noção de “confiança” deixa de ser institucional e passa a ser apenas pessoal, fere-se a impessoalidade e enfraquece-se a organização. Por isso sempre pareceu mais sensato distinguir conceitos, fixar critérios de elegibilidade e valorizar o capital humano interno já existente, recorrendo a pessoas de fora apenas em casos excepcionais, quando tragam experiência rara ou efetivo valor agregado. Sem isso, a estrutura fica parecida com aquilo que Maquiavel chamaria de um exército de mercenários: gente que serve mais a quem nomeou do que à instituição. 

Não por acaso, o debate recente já começa a avançar para além do simples teto numérico. No Estado do Rio, uma notícia desta semana informa a criação de uma etapa prévia de compliance para nomeações em cargos comissionados, empregos em comissão e funções gratificadas, com análise anterior à formalização do ato. Ainda que em outro ente federativo e com desenho próprio, a iniciativa é sintomática: a preocupação contemporânea já não é apenas reduzir quantitativamente nomeações, mas submeter escolhas a filtros de integridade. É um passo interessante, embora ainda insuficiente se não vier acompanhado de critérios transparentes de mérito, qualificação e experiência. 

No fim, a nova lei municipal merece reconhecimento, mas também leitura crítica. O limite de 5% ajuda a conter abusos e sinaliza uma intenção correta de valorizar os quadros permanentes. Mas a melhor proteção da máquina pública não está apenas em fixar percentuais. Está em construir uma cultura de confiança institucional, em que o acesso a funções estratégicas dependa menos da proximidade com o nomeante e mais da capacidade comprovada de servir à organização. Se a administração pública quiser se blindar de interesses passageiros, precisará ir além do número e enfrentar o ponto central: não basta ser “de confiança”; é preciso ser confiável.

Nova cartilha contra o assédio: avanço real, com uma ausência eloquente

Link para a nova cartilha

A nova versão da cartilha Comlurb contra o Assédio é uma boa notícia porque mostra continuidade de um esforço institucional que não ficou restrito ao impacto inicial da campanha de 2023. Anos depois da primeira publicação, a Companhia reapresenta o tema com nova edição, mais informações e reafirmação explícita de compromisso com um ambiente de trabalho ético. Isso importa. Em temas de cultura organizacional, a repetição não é redundância; muitas vezes é condição de mudança.

A comparação entre as duas cartilhas mostra um amadurecimento perceptível. A edição de 2023 trazia uma base forte de conceituação sobre assédio moral e sexual, efeitos sobre a vítima e sobre a companhia, medidas de prevenção, canais de denúncia e política de não retaliação, além de vincular a campanha à Lei nº 14.540/2023, que instituiu programa de prevenção e enfrentamento ao assédio sexual e à violência sexual na administração pública. A versão nova preserva esse núcleo, mas melhora a comunicação visual, aproxima a linguagem do cotidiano da Comlurb e amplia o repertório de riscos tratados, inclusive com a incorporação do assédio político-eleitoral nas peças mais recentes da campanha.

Há também um ganho importante de identidade institucional. A cartilha de 2026 parece menos genérica e mais aderente ao universo real da Companhia, inclusive nas imagens e no modo de apresentar situações concretas de assédio. Esse detalhe não é apenas estético. Materiais de integridade funcionam melhor quando o trabalhador se reconhece neles e percebe que o problema não pertence a um mundo abstrato de normas, mas ao seu ambiente imediato de trabalho. Nesse sentido, a nova versão parece mais pedagógica e mais próxima da vida real da empresa. Ao mesmo tempo, a manutenção dos canais de denúncia e da política de não retaliação continua sendo um ponto forte, porque nenhuma campanha séria sobre assédio se sustenta sem proteção efetiva a quem denuncia.

Mas a nova cartilha também expõe uma ausência que merece comentário. A edição de 2023 tinha, logo na abertura, não apenas a mensagem do presidente Flávio Lopes, mas também uma página específica com a mensagem do Diretor de Compliance, dando densidade técnica e institucional ao tema. Na cartilha de 2026, a abertura fica concentrada na mensagem do presidente Renato Rodrigues, sem a presença de uma voz equivalente da área de compliance. Essa mudança não anula os avanços do material, mas altera seu enquadramento. A versão anterior transmitia mais claramente a ideia de que o combate ao assédio era também um tema estruturante de integridade pública, com patrocínio técnico próprio. A atual reforça o compromisso institucional, mas com menor visibilidade dessa dimensão especializada.

Isso ajuda a lembrar que cartilhas são instrumentos importantes, mas não autossuficientes. Elas orientam, nomeiam condutas, reduzem zonas de ambiguidade e oferecem meios de reação. Tudo isso é valioso. Ainda assim, a transformação cultural depende de algo mais difícil: coerência entre discurso e prática, preparo das lideranças, acolhimento seguro das denúncias e responsabilização de quem insiste em tratar o assédio como método de mando, brincadeira aceitável ou deformação inevitável do ambiente de trabalho. O mérito da nova cartilha está em manter o assunto vivo e atualizado; seu limite está em não poder, sozinha, produzir a mudança que apenas a prática institucional consistente pode entregar.

No fim, a nova versão da cartilha merece reconhecimento. Ela mostra que a campanha contra o assédio não morreu depois do lançamento inicial e que a Comlurb continua tentando transformar informação em cultura. Isso já é mais do que muitas organizações conseguem fazer. Mas a comparação entre 2023 e 2026 também revela que campanhas amadurecem, mudam de ênfase e deixam rastros institucionais visíveis, inclusive em suas ausências. A cartilha nova é melhor em vários aspectos. Pena apenas que, junto com as novidades, tenha desaparecido a presença explícita da antiga referência de compliance que ajudava a dar ao tema uma moldura ainda mais robusta de integridade.

Assédio, campanha e responsabilização

A campanha da Comlurb contra o assédio tem um mérito que não deve ser subestimado: ela ajuda a dizer em voz alta aquilo que durante muito tempo foi naturalizado, tolerado ou empurrado para o silêncio. As peças recentes sobre assédio sexual, assédio moral e o slogan “Assédio não é frescura” mostram que o tema segue vivo na agenda institucional, o que é importante numa companhia em que o problema já se revelava crônico e exigia enfrentamento mais explícito desde 2023.

Há coerência entre o conteúdo da campanha e as definições mais consolidadas sobre o tema. Materiais oficiais do governo federal e do Ministério Público do Trabalho descrevem o assédio moral como exposição repetitiva e prolongada a situações humilhantes e constrangedoras no ambiente de trabalho, com dano à dignidade e ao ambiente laboral, e tratam o assédio sexual como conduta de cunho sexual sem consentimento, incompatível com um ambiente seguro e respeitoso. Nesse sentido, a campanha da Comlurb não inventa um problema nem exagera sua gravidade: ela está alinhada ao entendimento institucional já difundido em órgãos públicos e no sistema de proteção ao trabalho.

Mas campanhas, sozinhas, não mudam cultura. Elas informam, sinalizam, educam e até encorajam a denúncia, mas não bastam quando a organização não demonstra, na prática, que o comportamento abusivo terá consequência. Guias e políticas públicas recentes insistem justamente nisso: prevenção, acolhimento, apuração, responsabilização e monitoramento precisam caminhar juntos, com compromisso visível da alta administração e das lideranças. Em outras palavras, a campanha é necessária, mas ela só produz transformação real quando combinada com mudança sincera de postura e com punição efetiva de quem, mesmo sabendo o que é assédio, insiste em mantê-lo como método de convivência ou de mando.

É nesse ponto que o cartaz “Assédio não é frescura” merece comentário. A intenção parece clara: confrontar uma linguagem cotidiana que minimiza o sofrimento da vítima e trata a denúncia como exagero, sensibilidade excessiva ou incapacidade de suportar o ambiente de trabalho. Como frase de impacto, pode funcionar, porque fala com um público que muitas vezes ouviu exatamente isso ao longo da vida profissional. Mas há uma ambivalência aí. Ao usar a palavra “frescura”, a campanha tenta desmontar a banalização do problema, mas ao mesmo tempo revela o quanto essa banalização já está entranhada na cultura institucional e social. A frase é forte porque o preconceito que ela combate também é forte.

Talvez por isso a peça tenha algum valor pedagógico, desde que não fique só no efeito retórico. O melhor uso dessa linguagem não é chocar por chocar, mas abrir espaço para uma conversa mais séria: assédio não é estilo duro de gestão, não é brincadeira, não é traço de personalidade, não é informalidade de ambiente masculino e muito menos “mimimi”. É violência institucional de baixa ou alta intensidade, que corrói a dignidade de quem sofre e envenena o ambiente de trabalho para todos. O próprio MPT tem insistido que o assédio afeta o meio ambiente laboral como um todo, e não apenas a vítima direta, o que reforça a necessidade de tratá-lo como tema de governança e não apenas de comportamento individual.

No fim, o avanço real não estará apenas em produzir boas peças de comunicação, mas em fazer com que elas correspondam a uma prática organizacional nova. A campanha da Comlurb tem utilidade e merece ser reconhecida por manter o tema aceso. Mas o teste decisivo é outro: quando o assédio aparecer, a Companhia reagirá apenas com discurso ou com responsabilização concreta? Cultura institucional não muda só quando se explica o problema. Muda quando a organização demonstra, por atos, que já não aceita conviver com ele.

Poliguindaste, Rollon e a inteligência da plataforma multiuso

O Percolado já chamou atenção sobre a importância da versatilidade ao criticar a existência de sistemas “isolados, estanques e não integrados” e defender uma frota mais flexível, capaz de compartilhar usos e reduzir desperdícios operacionais. A ideia continua atual: em vez de pensar o caminhão como equipamento de função única, vale pensá-lo como transportador de módulos. O chassi deixa de ser o fim e passa a ser o meio.

É exatamente isso que os sistemas tipo poliguindaste, hook lift e roll on/roll off permitem. Em páginas técnicas de fabricantes, esses sistemas aparecem associados a uma variedade impressionante de módulos: plataformas planas, caçambas basculantes, tanques de água, contêineres para recicláveis, tanques de líquidos, limpa-fossa, canal jet e até frentes de lavagem de ruas. A lógica é simples: um mesmo veículo pode montar e desmontar rapidamente diferentes carrocerias conforme a necessidade do dia, em vez de obrigar a prefeitura a manter vários veículos especializados, cada um subutilizado em grande parte do tempo.

As imagens anexas ajudam a visualizar essa ideia de forma muito concreta. Numa delas aparecem caixas abertas e um módulo compactador ou de transferência; em outra, uma antiga estação multi compartimentada para recicláveis; na terceira, uma estação mais moderna, compacta e fechada, capaz de funcionar como ponto de entrega e armazenamento controlado. São gerações diferentes de um mesmo raciocínio: a utilidade está no módulo, não apenas no caminhão. E isso não é abstração. Cidades como Oslo e Tilburg operam estações móveis de reciclagem em forma de contêiner, deslocadas para diferentes pontos da cidade em dias e horários definidos, mostrando que o próprio “ecoponto” pode ser entendido como plataforma transportável.

Para uma prefeitura menor, isso tem um apelo enorme. Com uma frota enxuta, seria possível montar um arranjo em que poucos veículos de gancho ou rollon atendessem múltiplas funções: hoje um módulo de transporte de resíduos; amanhã uma plataforma para equipamentos; depois um tanque-pipa; em outra situação, um ponto móvel de coleta seletiva; numa festa popular, um compactador portátil; numa emergência, um módulo de apoio operacional. Fabricantes de hooklift destacam justamente essa rapidez de troca e a possibilidade de um único caminhão atender vários serviços por dia, enquanto os compactadores portáteis sobre gancho mostram outra vantagem: dispensam infraestrutura fixa pesada e podem ser deslocados quando o evento, a obra ou a necessidade mudam de lugar.

Esse raciocínio conversa diretamente com reflexões antigas do próprio blog. Quando o Percolado tratou do sistema roll on/roll off e do conceito de viatura satélite, a questão central já estava posta: faltava discutir um modelo de frota flexível integrada. O exemplo do Jolly Lift, lembrado no blog, ia exatamente nessa direção ao mostrar um veículo satélite apto a transportar unidades roll on/roll off, como caçambas e plataformas multiusos. O problema, muitas vezes, não está na ausência de equipamento, mas na pobreza da imaginação administrativa que enxerga cada veículo como peça rígida, condenada a uma única tarefa.

No fundo, a grande virtude do poliguindaste e do rollon não é mecânica; é gerencial. Eles permitem que uma prefeitura pequena pense grande sem precisar ter uma frota grande. Permitem combinar economia de escala com adaptação local, transformar módulos em resposta operacional e aproximar a gestão pública de uma ideia muito cara ao Percolado: a de que criar uma zona de economia exige rever conceitos antigos e abandonar sistemas estanques. Em vez de muitos veículos para poucos usos, poucos veículos para muitos módulos. Talvez seja essa a forma mais inteligente de modernização: menos espetáculo de frota e mais inteligência de plataforma.

Assédio político-eleitoral: uma mudança importante de postura

 A nova peça do Programa de Integridade da Comlurb contra o assédio político-eleitoral merece registro porque simboliza uma mudança institucional relevante. Em uma companhia que já conviveu com reuniões, cafés da manhã, feijoadas supostamente voluntárias e outros rituais de mobilização política em ambiente de trabalho, chegar a uma comunicação oficial afirmando que opiniões políticas pertencem à esfera pessoal do empregado e que não se admite pressão hierárquica ou constrangimento eleitoral é, sim, uma evolução importante.

A notícia é clara ao afirmar que não são compatíveis com o ambiente de trabalho atitudes como pressionar colegas a apoiar candidatos, fazer comentários ofensivos sobre posicionamentos políticos, usar a posição hierárquica para influenciar escolhas pessoais e criar situações de intimidação. Essa formulação está em linha com o entendimento hoje consolidado na Justiça do Trabalho e no Ministério Público do Trabalho: assédio eleitoral é prática abusiva que visa influenciar ou manipular voto, apoio, orientação ou manifestação política de trabalhadores, violando a liberdade de escolha e a dignidade no trabalho.

O contraste com o passado ajuda a dimensionar essa mudança. Em 2018, o episódio da reunião na quadra da Estácio de Sá com funcionários da Comlurb, para pedido de votos em favor de candidaturas ligadas ao então prefeito, ganhou ampla repercussão pública, gerou questionamentos políticos e foi citado inclusive em denúncia político-administrativa na Câmara do Rio e em cobertura da Agência Brasil. Não se trata aqui de revisitar o escândalo por gosto retrospectivo, mas de notar a distância entre aquele ambiente e o texto que hoje a própria Companhia divulga oficialmente.

Essa mudança de postura é importante também porque o assédio político-eleitoral costuma se esconder sob formas aparentemente banais. Nem sempre ele aparece como ordem explícita. Muitas vezes vem como convite insistente, reunião “espontânea”, sugestão de lealdade, comentário intimidatório ou uso velado da hierarquia para induzir comportamento. As cartilhas do MPT e dos tribunais trabalhistas insistem exatamente nisso: o problema está no constrangimento e na influência indevida sobre a liberdade política do trabalhador, ainda que o gesto venha disfarçado de cordialidade, integração ou adesão informal.

Mas, como em outras formas de assédio, campanha e cartaz não bastam por si mesmos. Eles têm valor pedagógico, ajudam a nomear a conduta abusiva e oferecem canais de denúncia, o que já é bastante. Ainda assim, a transformação cultural só se consolida quando a organização demonstra que a regra vale de verdade, inclusive para quem ocupa posições de mando. O assédio político-eleitoral não se combate apenas com comunicação institucional; combate-se com prevenção, acolhimento, apuração séria e responsabilização de quem instrumentaliza o ambiente de trabalho para fins eleitorais.

No fim, o cartaz da Comlurb vale menos pela obviedade do que diz e mais pelo que revela sobre a trajetória da própria Companhia. Sair de um cenário em que a fronteira entre trabalho e mobilização política parecia perigosamente porosa para outro em que se afirma, de forma explícita, o direito do empregado à sua liberdade política, é um avanço institucional real. O desafio, agora, é fazer com que essa boa formulação não seja apenas uma peça de integridade, mas um critério efetivo de convivência e comando dentro da empresa.

Containers em Kandersteg: menos romantização, mais sistema

As imagens de Kandersteg têm um mérito especial porque ajudam a desmontar uma idealização frequente sobre a limpeza urbana europeia. Não aparece nelas um cenário de perfeição cenográfica. Os containers são grandes, cinzentos, gastos, com marcas de uso, alguma pichação e implantação bastante simples, às vezes apenas junto ao meio-fio, outras vezes protegidos por soluções rudimentares de madeira ou concreto. E, no entanto, funcionam dentro de uma lógica clara. Talvez essa seja a lição mais interessante: a qualidade do sistema não depende apenas da beleza do recipiente, mas da combinação entre regra, rotina e adequação ao lugar. Em Kandersteg, os containers não precisam ser elegantes para cumprir sua função num vilarejo alpino de baixa densidade e forte presença paisagística.

O detalhe decisivo está nos avisos afixados nos próprios recipientes: “for taxed garbage bags only”. Isso coincide exatamente com a orientação oficial da comuna, que informa coleta semanal às terças-feiras e determina que os sacos de lixo só sejam colocados para fora na manhã da coleta, porque animais silvestres e cães podem rasgá-los. A mesma documentação municipal orienta o uso de sacos oficiais taxados ou com selo tarifário, em linha com o modelo suíço de pay-as-you-throw, no qual o descarte do lixo comum é cobrado por saco, enquanto a separação de recicláveis é estimulada por outras vias. Ou seja, o container é apenas a peça visível de um sistema econômico e normativo mais amplo.

Há ainda um pequeno detalhe de urbanidade que vale registro: ao lado dos containers aparece a papeleira verde para dejetos caninos, outra evidência de que a organização do espaço público é feita por camadas de funções específicas. O conjunto não busca esconder completamente o resíduo, mas enquadrá-lo. No Percolado, isso interessa porque reforça uma ideia recorrente: o problema do lixo não se resolve só com equipamento novo ou solução milagrosa. Resolve-se, antes, com sistema, clareza de uso e desenho compatível com o território. Em Kandersteg, os containers são quase prosaicos. E talvez seja justamente por isso que ensinam tanto.

Viatura satélite em Siena: quando a limpeza urbana entende a cidade

As imagens feitas em Siena dizem muito mais do que parece à primeira vista. Em plena rua estreita, histórica e tomada por pedestres, vê-se uma pequena viatura de coleta operando sem interromper completamente a vida urbana. Para quem pensa limpeza urbana, a cena é didática: há cidades em que o equipamento precisa se adaptar ao tecido urbano, e não o contrário. O centro histórico de Siena, reconhecido pela UNESCO como exemplar de cidade medieval preservada, com traçado antigo mantido ao longo dos séculos, não comporta a lógica bruta da grande viatura entrando onde pode e impondo sua escala ao espaço.

Nas fotos, o que aparece é o que, entre nós, faz todo sentido chamar de viatura satélite. A função sugerida pelas imagens é muito clara: trata-se de um equipamento de pequeno porte, compatível com rua estreita, alta densidade de pedestres e forte sensibilidade paisagística. É o tipo de solução adequada para fazer a coleta fina, de proximidade, onde a grande viatura seria desproporcional, incômoda ou simplesmente inviável. Nas imagens, a própria escala do veículo em meio à multidão já conta essa história.

Essa leitura se torna ainda mais plausível quando se observa o sistema de resíduos do centro histórico de Siena. O serviço oficial informa que, no Centro Storico, a coleta é porta a porta, com uso de sacos específicos por fração e horários determinados para exposição dos resíduos, em janelas da manhã entre 6h e 8h30, variando conforme a zona. O município e a Sei Toscana também vêm reforçando a distribuição de sacos e a reorganização desse modelo no centro histórico. Ou seja: não se trata de uma coleta apoiada em grandes contêineres permanentes na rua, mas de uma operação mais delicada, ritmada e ajustada à morfologia urbana. Nessa circunstância, a pequena viatura não é detalhe; é peça central da compatibilização entre serviço e cidade.

O conceito de viatura satélite sempre me pareceu um dos mais inteligentes da limpeza urbana, justamente porque ele reconhece que nem toda coleta precisa ser feita diretamente pelo caminhão principal. Em certos ambientes, a solução mais racional é fragmentar a operação: um veículo menor entra onde a região densa ou congestionada exige delicadeza; depois, em algum ponto de apoio, aquilo que foi recolhido segue para a etapa de remoção em escala maior. É uma lógica operacional de transbordo em miniatura, aplicada ao espaço urbano difícil. O ganho não é apenas de acesso. É também de convivência com o entorno.

Siena ajuda a enxergar isso com nitidez porque seu centro histórico não é apenas antigo; ele continua intensamente vivo, comercial, turístico e pedonal. As imagens mostram exatamente essa convivência tensa entre fruição urbana e necessidade operacional: lojas abertas, fluxo intenso de pessoas, fachadas preservadas e, ao mesmo tempo, a limpeza acontecendo. A qualidade da solução está em não transformar a operação em agressão visual e funcional. A viatura pequena passa quase como um corpo tolerável dentro da rua. Ela não desaparece, mas tampouco sequestra a cena. Em lugares assim, o bom equipamento não é o maior nem o mais impressionante. É o que consegue cumprir sua função sem violentar a escala do lugar.

Talvez essa seja a principal lição dessas fotos de Siena. Limpeza urbana de qualidade não depende apenas de mais máquinas ou de maior capacidade volumétrica. Depende de inteligência tipológica. Há territórios para compactadores pesados, há territórios para coleta manual, e há territórios — como os centros históricos vivos — em que a viatura satélite parece ser a síntese mais civilizada entre operação e cidade. Quando a limpeza urbana compreende a forma urbana, deixa de ser apenas serviço e se torna também uma expressão de respeito ao lugar.

Estações de recebimento na Toscana: o resíduo como parte do desenho urbano

As imagens da Toscana mostram um tipo de solução que sempre me chama atenção: a estação de recebimento de resíduos pensada não apenas como equipamento funcional, mas como parte do espaço urbano. Não se vê ali um amontoado casual de recipientes. Vê-se um conjunto padronizado, compacto, claramente identificado por frações — vidro, papel e papelão, multimaterial, orgânico e rejeito — que organiza o descarte e, ao mesmo tempo, procura reduzir o impacto visual na rua. É uma lição simples: o acondicionamento também é urbanismo.

Na área da Toscana Sul, esse tipo de coleta é operado pela Sei Toscana, gestora do ciclo integrado de resíduos urbanos em 104 municípios. A própria empresa explica que, em muitos municípios, a coleta diferenciada convive com sistemas de recebimento em via pública, enquanto em outros há coleta porta a porta. Nos casos de estações como as das fotos, a lógica é a da proximidade: o cidadão encontra, num mesmo ponto, as várias possibilidades de separação, com comunicação visual direta e cores que ajudam a reduzir erro de descarte.

O aspecto mais interessante talvez esteja na combinação entre padronização e evolução. A reorganização recente dos serviços em municípios da Toscana Sul tem substituído antigos cassonetti por modelos mais modernos, com melhor impacto visual, maior capacidade e, em vários casos, sistemas informatizados preparados para uso com cartão de acesso. Em algumas localidades, uma mudança importante foi separar o vidro do multimaterial, reforçando a qualidade da coleta diferenciada. Isso aparece nas imagens de forma muito clara: cada fração ganha seu próprio corpo, sua própria boca de recebimento e sua própria mensagem de orientação.

Esse tipo de estação revela uma visão madura sobre limpeza urbana. Em vez de esconder o problema ou tratá-lo apenas como etapa final da coleta, o sistema assume que o ponto de entrega é parte decisiva da cadeia. Se o local de descarte é claro, acessível e bem desenhado, a adesão do usuário tende a melhorar. O recipiente deixa de ser apenas um depósito e passa a ser também um instrumento pedagógico. Há aí uma ideia cara ao Percolado: o equipamento não resolve tudo sozinho, mas pode induzir comportamento quando é bem inserido no contexto urbano.

No fim, essas imagens da Toscana valem menos como exotismo europeu e mais como referência de racionalidade. Não há nelas exuberância tecnológica desnecessária. O que existe é organização, clareza de frações, cuidado visual e tentativa de tornar o descarte compatível com a rua. É uma boa lembrança de que a coleta seletiva não começa no caminhão nem termina na usina. Ela começa muito antes, no modo como a cidade oferece ao cidadão um lugar inteligível para separar e entregar o que descarta.

Em Kandersteg, o resíduo ganhou abrigo

As imagens de Kandersteg, na Suíça, mostram algo aparentemente banal: um pequeno abrigo de madeira para resíduos. Mas é justamente nessa banalidade que está a lição. Numa vila alpina do Oberland Bernês, marcada por chalés tradicionais e forte vocação turística, o acondicionamento dos resíduos não aparece como apêndice feio da paisagem, mas como parte dela. Em vez de sacos expostos, caçambas improvisadas ou recipientes sem mediação urbana, vê-se um pequeno volume arquitetônico que dialoga com o entorno e quase se confunde com ele. Kandersteg é apresentada pelo turismo suíço como uma vila de chalés centenários e paisagem alpina preservada; o abrigo de resíduos, ali, parece obedecer à mesma lógica de sobriedade e integração.

O mais interessante é que o abrigo não é apenas cenográfico. Nas fotos, vê-se um compartimento simples, com grandes aberturas, onde estão posicionados contêineres móveis, metálicos e plásticos, protegidos da vista direta da rua e do impacto climático. Os adesivos laranja indicam que o espaço é destinado a sacos tarifados, o que coincide com a orientação oficial do município: em Kandersteg, o lixo domiciliar deve ser colocado em sacos oficiais da AVAG ou em sacos com selo de tarifa, podendo ser destinado ao abrigo de contêiner mais próximo ou ao ponto de coleta do bairro. Não se trata, portanto, apenas de guardar recipientes; trata-se de organizar um sistema de descarte com regra, tipologia e lugar definido.

A função prática do abrigo aparece com ainda mais clareza quando se lê a orientação municipal sobre a coleta. A comuna informa que a coleta do lixo comum é semanal, às terças-feiras, e recomenda que os sacos só sejam colocados do lado de fora na manhã do próprio dia, porque animais silvestres e cães gostam de rasgá-los. Esse detalhe ajuda a entender a inteligência do abrigo. Em uma localidade alpina, com presença de fauna, inverno rigoroso e forte preocupação com a ordem do espaço público, o problema não é apenas recolher o resíduo. É evitar que ele apareça prematuramente, se espalhe ou degrade a paisagem antes da coleta. O abrigo é, nesse sentido, uma solução de acondicionamento, proteção e urbanidade ao mesmo tempo.

Esse pequeno equipamento também expressa algo maior do sistema suíço de gestão de resíduos. A Suíça mantém uma ampla rede de pontos gratuitos para papel, papelão, vidro, PET, latas e outros recicláveis, ao mesmo tempo em que utiliza um modelo de pay-as-you-throw, isto é, cobrança por saco de lixo domiciliar, para estimular a separação na origem e reduzir o volume do rejeito comum. Em Kandersteg, isso aparece de forma muito concreta: o lixo domiciliar segue para sacos tarifados e abrigos específicos; outros materiais têm canais próprios de entrega. O abrigo da foto não é, portanto, apenas um “container house”. Ele é a expressão física de uma política pública que usa infraestrutura e regra econômica para induzir comportamento.

Há uma lição interessante aí para quem pensa limpeza urbana a partir da experiência brasileira. Muitas vezes, entre nós, a discussão sobre acondicionamento de resíduos fica presa ao recipiente: plástico ou metal, 240 ou 1.200 litros, carga lateral ou traseira, durabilidade ou vandalismo. Tudo isso importa, mas não basta. As fotos de Kandersteg lembram que acondicionamento também é desenho urbano. O abrigo não aumenta a sofisticação do sistema por exuberância tecnológica; ele melhora a relação entre o resíduo e o espaço público. Esconde sem negar, protege sem monumentalizar, organiza sem transformar o lixo em paisagem.

No fim, o que essas imagens mostram é uma forma madura de tratar uma necessidade prosaica. O resíduo continua existindo, os contêineres continuam lá, a coleta continua necessária. Nada foi magicamente resolvido. Mas houve o cuidado de criar uma mediação entre o descarte e a rua. Em Kandersteg, até o lixo parece lembrar que a cidade — ou a vila — não é apenas lugar de circulação de coisas, mas também de preservação da paisagem. Talvez essa seja a melhor síntese: civilidade urbana começa muito antes do caminhão de coleta; começa no modo como se decide onde e como o resíduo vai esperar por ele.

Papeleiras na Toscana: pequeno equipamento, grande mensagem

As imagens mostram algo que costuma passar despercebido na limpeza urbana: a papeleira como instrumento de educação e não apenas de descarte. Em vez de um recipiente genérico para “qualquer lixo”, vê-se um conjunto com identificação clara por fração — nas fotos, pelo menos multimateriale e indifferenziato — em linha com a lógica de separação adotada por Sei Toscana, gestora do serviço de resíduos em boa parte da Toscana sul. No site da operadora, a coleta diferenciada é apresentada justamente como separação por tipo e natureza do resíduo, e o multimaterial aparece como uma fração específica do sistema. A lição é simples: até a papeleira de rua pode ser pensada como extensão pedagógica da coleta seletiva, e não como um simples recipiente residual.

O que mais me interessa, porém, é o desenho discreto do equipamento. As papeleiras não tentam chamar atenção por exuberância; elas procuram conviver com o lugar. Em um ambiente de pedra, muralha e tecido urbano histórico, o mobiliário é sóbrio, compacto e funcional. No Percolado, isso conversa com uma ideia recorrente: limpeza urbana não se resume ao caminhão ou à varrição; ela também depende da inteligência do ponto de entrega. Quando a papeleira informa, orienta e se integra ao espaço, ela ajuda a transformar comportamento sem precisar de discurso grandioso. É um detalhe pequeno, mas desses detalhes é feita a civilidade urbana.

Inovação para um problema que quase não existe

Rio vai testar drone para evitar afogamentos e bicicletas aquáticas para limpar lagoas

Classificado em primeiro lugar no processo seletivo organizado pelo município, o projeto da BiClean levou dois anos entre a concepção e a obtenção da patente. A ideia do inventor é iniciar os testes com quatro unidades em uma base na altura do Parque dos Patins na Lagoa Rodrigo de Freitas, em data ainda a ser definida pelo município que vai autorizar os testes para criar um marco regulatório.

A eletricidade para operar os equipamentos que vão coletar resíduos e recolher amostras de água virá de um painel solar e da disposição de curiosos em pedalar para testar o aparelho.

— Um dos objetivos é promover a educação e a consciência ambiental de que o lixo despejado irregularmente vai parar em rios e lagoas. Devemos oferecer algum brinde com base no volume de lixo recolhido — explicou o criador do BiClean, Marcius Victório da Costa.

A proposta da BiClean pode ser simpática como peça de inovação urbana, mas parte de uma premissa que, para quem frequenta a Lagoa Rodrigo de Freitas diariamente, parece frágil. Como remador, percorro suas águas praticamente todos os dias, por cerca de uma hora, e afirmo com tranquilidade: não existe resíduo sólido flutuante na Lagoa em volume que justifique tanta preocupação com equipamentos embarcados de limpeza. A imagem de um espelho d’água tomado por lixo simplesmente não corresponde à realidade observável. Por isso, antes de celebrar a novidade, convém perguntar se o problema que ela pretende resolver existe de fato na escala sugerida.

A notícia informa que o projeto selecionado pelo Sandbox.Rio pretende testar bicicletas aquáticas elétricas para coleta de resíduos flutuantes e microplásticos, com base na altura do Parque dos Patins, unindo limpeza, lazer e educação ambiental. Como conceito, a ideia é engenhosa. Como resposta operacional à Lagoa, nem tanto. O ponto principal não é discutir se o equipamento funciona, mas se há demanda real para ele. E, do ponto de vista de quem conhece a Lagoa por dentro, remando sobre suas águas e observando sua superfície dia após dia, a resposta parece ser negativa: o lixo flutuante é raro, eventual e insuficiente para justificar a criação de uma nova camada de aparato náutico.

Essa percepção prática ajuda a relativizar também a lógica da já conhecida “marinha laranja”. Há algum tempo se insiste em dispor embarcações, catamarãs e equipamentos de limpeza como se a Lagoa exigisse vigilância constante contra resíduos sólidos flutuantes. Não exige. A exceção costuma ocorrer depois de chuvas fortes, quando algum material vegetal, galhos ou detritos carreados chegam ao espelho d’água. Mesmo nesses casos, o vento da tarde normalmente empurra esse material para as margens, onde a remoção pode ser feita de forma simples e proporcional. Transformar essa exceção em justificativa para manter uma rotina de limpeza embarcada permanente parece menos uma necessidade ambiental e mais uma superestimação do problema.

É importante notar que essa crítica não nega a utilidade de intervenções pontuais. Se houver episódio extraordinário, chuva intensa, acúmulo localizado ou necessidade específica de manejo, a atuação embarcada pode fazer sentido. O que não parece razoável é tratar a Lagoa como se houvesse ali um passivo contínuo de resíduos sólidos flutuantes, quando a observação direta indica exatamente o contrário. A inovação, nesse caso, corre o risco de repetir um vício comum da gestão pública: criar solução vistosa para um problema pequeno. O equipamento passa a existir não porque a necessidade o impõe, mas porque a narrativa da inovação pede um objeto visível, fotogênico e facilmente comunicável.

A questão da qualidade da água existe, claro, mas é outra discussão. A própria Prefeitura mantém monitoramento sistemático da Lagoa, com boletins regulares sobre parâmetros físico-químicos e biológicos. Esse acompanhamento é importante e ajuda a compreender a dinâmica ambiental do sistema lagunar. Mas não se deve confundir qualidade da água com presença visível de resíduos sólidos flutuantes. Uma coisa é monitorar a saúde ambiental do corpo hídrico; outra, bem diferente, é sugerir que há lixo boiando em quantidade tal que justifique novas embarcações de limpeza. O problema principal da BiClean, portanto, não é tecnológico. É de diagnóstico.

No fim, a melhor contribuição que alguém pode dar a esse debate talvez seja justamente a da experiência cotidiana. Quem observa a Lagoa da margem vê uma paisagem. Quem a percorre remando todos os dias vê a realidade do espelho d’água. E essa realidade, ao menos hoje, não revela um ambiente carregado de lixo flutuante. Revela uma Lagoa limpa, com ocorrências episódicas e localizadas, que não parecem justificar nem a antiga ênfase da “marinha laranja” nem o entusiasmo imediato com a BiClean. Antes de multiplicar equipamentos, convinha reconhecer um dado simples: o resíduo sólido flutuante na Lagoa Rodrigo de Freitas não é, hoje, um problema na escala que essas soluções fazem supor.

PNPC: uma boa notícia e um legado que resiste

A notícia é realmente boa. A participação da Comlurb no Programa Nacional de Prevenção à Corrupção (PNPC) tem valor institucional porque insere formalmente a Companhia em uma iniciativa coordenada pelo Tribunal de Contas da União, voltada ao fortalecimento de mecanismos de integridade no setor público. Segundo o próprio programa, a condição de participante decorre do preenchimento integral do questionário de autoavaliação no sistema e-Prevenção, o que autoriza o uso da marca de participante. Não é um detalhe banal. É um movimento concreto de aproximação com uma referência externa de integridade.

Enquanto estive à frente da Diretoria de Compliance, até sua extinção em 2025, busquei exatamente isso: alguma chancela externa que mostrasse que o Programa de Integridade e Transparência da Comlurb não era apenas um discurso interno bem-intencionado. Naquele período, o maior reconhecimento veio com a participação no Seminário de Boas Práticas de Governança e Gestão da Prefeitura do Rio de Janeiro, realizado pela Controladoria Geral do Município e pelo Tribunal de Contas do Município, em que o programa da Companhia foi apresentado como iniciativa estruturada para fomentar conformidade legal, ética na conduta dos empregados e governança moderna e transparente.

É importante, porém, compreender corretamente o alcance do PNPC. A marca de participante não equivale a um selo de excelência nem a uma certificação final de maturidade institucional. O próprio TCU esclarece que a participação decorre da resposta integral ao questionário de autoavaliação, a partir do qual a organização recebe um diagnóstico sobre seu nível de exposição a fraude e corrupção e pode estruturar um roteiro de atuação para aprimorar práticas distribuídas em mecanismos como prevenção, detecção, investigação, correção e monitoramento. Em outras palavras, trata-se menos de um ponto de chegada e mais de um ingresso formal em um processo estruturado de aperfeiçoamento.

Justamente por isso, a adesão atual parece, ainda que extemporânea, uma evidência do legado deixado pela antiga DCO. Programas de integridade não surgem do nada apenas porque alguém resolve preencher um questionário. Eles dependem de linguagem institucional, canais, procedimentos, treinamentos, normativos, visão de risco e alguma sedimentação cultural prévia. Quando a Comlurb apresentou publicamente seu Programa de Integridade e Transparência em 2024, isso já indicava a existência de uma arquitetura mínima de governança sobre a qual movimentos posteriores poderiam se apoiar. A participação no PNPC parece menos um gesto isolado do presente e mais uma consequência tardia de uma construção anterior.

Há, nisso, uma pequena ironia institucional. A Diretoria de Compliance foi extinta, mas parte de sua agenda continua produzindo efeitos. A estrutura desaparece; o repertório permanece. E talvez esse seja um dos melhores testes de qualquer iniciativa de integridade: sobreviver ao desaparecimento formal de quem a conduziu. Se a participação no PNPC servir apenas para ornamentar a comunicação corporativa, será pouco. Mas, se funcionar como diagnóstico sério e ponto de partida para novos planos de ação, então estaremos diante de algo mais relevante: a prova de que um trabalho de integridade pode deixar raízes mesmo quando a moldura organizacional que o abrigava já não existe.

Por isso, a notícia merece ser recebida com satisfação, mas também com medida. Ela não significa que a Comlurb tenha chegado a um estágio acabado de excelência em integridade. Significa algo mais sóbrio e talvez mais importante: a Companhia entrou, oficialmente, em uma trilha nacional de autoavaliação e melhoria. Para quem trabalhou na construção interna desse tema, isso tem sabor de reconhecimento tardio. E, para a instituição, pode ser a confirmação de que certos legados não desaparecem quando deixam de ter uma diretoria; às vezes apenas reaparecem, mais adiante, com outro nome e outra chancela.

Liderança começa e termina em pessoas

 

Gravar um vídeo sobre liderança é mais difícil do que parece. Talvez porque liderança seja um daqueles temas que todos reconhecem na prática, mas que nem sempre são simples de explicar. Ainda assim, há uma ideia que me parece essencial: liderança começa e termina em pessoas.

Se uma organização fosse composta apenas por máquinas, robôs e processos automatizados, talvez não precisássemos falar de liderança. Bastariam controle, supervisão, checagem e manutenção. Em um ambiente inteiramente automatizado, a lógica é a da previsibilidade. O funcionamento depende mais da regulagem correta do sistema do que da mobilização humana. Mas, a partir do momento em que entram pessoas, a realidade muda completamente. E é justamente aí que a liderança se torna necessária.

Trabalhar com pessoas significa delegar, encorajar, coordenar esforços, lidar com diferenças, negociar caminhos, construir entendimento e buscar adesão. Significa também pensar estrategicamente não apenas sobre o que fazer, mas sobre como fazer com os outros. Liderar não é apenas determinar tarefas. É convencer, alinhar, orientar e, muitas vezes, equilibrar expectativas distintas em torno de um objetivo comum. Por isso, toda reflexão séria sobre liderança precisa passar pela dimensão humana do trabalho.

Há quem pense na liderança como um atributo individual, quase como um traço natural de personalidade. Não creio que seja suficiente entendê-la assim. Liderança envolve relação. Não existe liderança no vazio. Ela só se manifesta quando há interação entre pessoas, quando há necessidade de cooperação, quando o resultado depende de uma ação coletiva. Nesse sentido, liderar não é simplesmente ocupar uma posição hierárquica. É exercer influência com legitimidade, inteligência e sensibilidade no convívio com os outros.

Isso ajuda a entender por que tantos temas importantes de gestão, no fundo, também remetem às pessoas. Quando se fala em autoconhecimento, por exemplo, não se trata apenas de olhar para si mesmo por curiosidade psicológica. Trata-se de entender como cada um age, reage, decide e se relaciona. Conhecer melhor a si mesmo é um passo importante para interagir melhor com os outros. E ninguém lidera bem sem esse tipo de consciência.

O mesmo vale para a inovação. Há uma tendência de associar inovação à tecnologia, mas ela nasce, antes de tudo, da conversa, da troca, da discordância produtiva e da construção conjunta de soluções. Inovar é sair do caminho conhecido, e isso raramente se faz sozinho. Novas ideias surgem do contato entre perspectivas diferentes. Surgem quando pessoas discutem problemas, imaginam alternativas e têm liberdade para experimentar.

Também em projetos a presença das pessoas é decisiva. Por trás de qualquer metodologia, cronograma, ferramenta ou etapa formal, sempre existem pessoas planejando, apoiando, financiando, autorizando, executando e ajustando. Um projeto pode estar impecável no papel e, ainda assim, fracassar se não houver articulação entre as pessoas que o sustentam. O mesmo se pode dizer dos processos. Aqueles fluxos, caixas, setas e mapas que aparecem nos diagramas nada mais são do que representações organizadas do que as pessoas fazem. Melhorar processos, no fundo, é melhorar a maneira como as pessoas trabalham.

Talvez por isso a liderança seja um tema que atravessa todos os outros. Ela não aparece apenas quando se fala explicitamente de chefia ou comando. Ela está presente em toda situação em que alguém precisa mobilizar pessoas para produzir resultado com sentido. Liderança exige firmeza, mas também empatia. Exige direção, mas também escuta. Exige capacidade de decisão, mas igualmente compreensão do outro. Sem empatia, a liderança corre o risco de virar dureza improdutiva. Sem clareza, corre o risco de virar hesitação.

No fim, qualquer definição de liderança que se pretenda minimamente séria precisa conter essa palavra central: pessoas. É com pessoas que se constroem equipes, se enfrentam dificuldades, se criam soluções, se corrigem rumos e se alcançam objetivos. Máquinas podem executar. Sistemas podem controlar. Processos podem organizar. Mas liderar é outra coisa. Liderar é trabalhar com a complexidade humana.

E talvez seja exatamente por isso que a liderança continue sendo tão desafiadora: porque ela nunca é apenas sobre resultados. Ela é, antes de tudo, sobre gente.

Gestão #tbt

Quero desenvolver aqui um conceito que talvez ajude a compreender um traço recorrente da administração pública: a gestão #tbt. Tomo emprestada a expressão das redes sociais, conhecida por recuperar lembranças e reapresentar o passado, para descrever a retomada de antigos projetos, procedimentos e iniciativas que retornam anos depois, muitas vezes com novos nomes, nova embalagem e nova comunicação, mas preservando características bastante semelhantes às de suas versões anteriores. Isso acontece com frequência maior do que se admite. Na Comlurb, já ocorreu com a limpeza em comunidades, com ecopontos, com contêineres metálicos e agora reaparece também em iniciativas como a Feira Limpa.

É importante dizer desde logo que a gestão #tbt não é, por definição, algo ruim. Há casos em que retomar uma solução antiga é sinal de maturidade institucional, não de atraso. Nem tudo que foi interrompido no passado estava errado. Às vezes, uma ideia foi descontinuada por circunstâncias políticas, perda de prioridade, troca de comando, restrições orçamentárias ou simples descontinuidade administrativa. Seu retorno pode significar que o problema original permaneceu relevante e que a organização, em vez de desperdiçar memória, resolveu reaproveitar uma experiência anterior. Nesse sentido, a gestão #tbt tem um mérito: ela reconhece que a administração pública não precisa fingir novidade o tempo todo e que algumas soluções antigas podem continuar válidas, desde que sejam revistas, aperfeiçoadas e recolocadas em operação com maior consistência.

Mas há também um lado problemático, talvez mais frequente. A gestão #tbt pode ser apenas a arte de requentar práticas antigas e vendê-las como inovação. E esse é um vício comum. Muda-se o nome, ajusta-se a identidade visual, cria-se uma narrativa de lançamento e, com isso, um procedimento já conhecido volta a circular como se fosse descoberta recente. O passado, em vez de ser analisado, é apenas reciclado. Quando isso ocorre, a organização perde uma oportunidade valiosa de aprendizado. O ponto não deveria ser apenas retomar o que já existiu, mas perguntar com honestidade: por que isso foi abandonado? O que deu errado antes? O que foi corrigido? O que garante que agora haverá continuidade? Sem essas perguntas, a gestão #tbt pode virar apenas um mecanismo de produção de novidades aparentes.

Basta olhar alguns exemplos para perceber como isso acontece. A limpeza em comunidades já apareceu em formatos sucessivos, como Comlurb Comunidades, Cuidar da Cidade e Comunidade de Responsa: mudam os nomes, muda a comunicação, mas permanece a lógica da ação concentrada, do mutirão e da dificuldade de garantir rotina contínua. O mesmo vale para os ecopontos, que retornam periodicamente como promessa de ordenamento do descarte irregular, sempre acompanhados da esperança de que agora haverá capilaridade e manutenção suficientes. Também os contêineres metálicos ilustram bem essa dinâmica: foram abandonados em determinados contextos, depois reapareceram como solução redescoberta para outros territórios, especialmente onde os recipientes plásticos se mostraram frágeis ou inadequados. E a própria Feira Limpa entra nessa família de retornos administrativos: menos como novidade absoluta e mais como reedição de um repertório conhecido. Em todos esses casos, a questão central não é a volta em si, mas saber se houve revisão real das premissas anteriores ou apenas mais uma reapresentação do passado.

No fim, a gestão #tbt é um conceito útil porque obriga a olhar para a administração pública com menos ingenuidade. Nem toda retomada é retrocesso, assim como nem toda novidade é avanço. Há boas razões para recuperar práticas do passado, desde que elas sejam analisadas, atualizadas e submetidas ao teste da continuidade. O que empobrece a gestão não é revisitar ideias antigas; é fazê-lo sem explicar por que elas morreram antes e sem demonstrar por que agora viverão mais. Em administração pública, a pergunta decisiva não é apenas se algo voltou. É saber se voltou melhor, com aprendizado, ou se apenas voltou para ser descontinuado outra vez.

Mutirão, novo nome e velho dilema da limpeza urbana

Programa Comunidade de Responsa no Complexo da Maré 

Nesta quarta-feira (17/03), a Comlurb realizou, por meio da DLU/LRC, o Programa Comunidade de Responsa na Comunidade da Maré. A ação contou com mais de 161 garis que atuaram nos serviços como Roçada Mecânica, limpeza hidráulica que contribuem com a limpeza e organização da comunidade. "Mais uma super entrega do Programa Comunidade de Responsa hoje no Complexo da Maré, um programa que já está consolidado em toda nossa cidade, já foram mais de 60 comunidades atendidas pelos nossos serviços de limpeza urbana" disse o diretor da DLU

A realização de mais uma edição do programa Comunidade de Responsa, desta vez no Complexo da Maré, recoloca em pauta um tema antigo da gestão da limpeza urbana: até que ponto ações concentradas, vistosas e midiaticamente eficazes representam de fato uma política pública consistente de presença territorial?

A notícia fala em mais de 161 garis, roçada mecânica, limpeza hidráulica e uma “super entrega” em uma comunidade já alcançada por esse tipo de ação. O discurso é conhecido. A operação é apresentada como evidência de presença do poder público, de organização do território e de compromisso com a limpeza urbana. Tudo isso tem seu valor. Ninguém de bom senso despreza uma ação que melhora pontualmente as condições de limpeza de uma área complexa e carente de atenção continuada.

Mas é justamente aí que surge a questão mais importante.

Há muito tempo Paulo Carvalho alertava para um ponto essencial da gestão operacional: mutirão não é virtude em si. Fora das situações emergenciais, fortuitas ou excepcionais, o mutirão costuma ser menos demonstração de eficiência do que sintoma de ausência de rotina. É o atacado eventual cobrindo a falta do varejo permanente. É a grande mobilização de um dia tentando compensar aquilo que deveria existir todos os dias de forma menos espetacular e mais estável.

Essa crítica continua atual.

Na limpeza urbana, a rotina é sempre mais importante que o evento. O cidadão não vive a cidade como uma sequência de operações especiais. Ele vive a cidade no intervalo entre elas. E é justamente nesse intervalo que se revela a qualidade real do serviço. Uma comunidade pode receber centenas de trabalhadores, equipamentos, lavagem hidráulica, música, presença de gestores e produção de imagens. Mas, se no dia seguinte a operação ordinária continuar insuficiente, o efeito da ação se dissolve rapidamente. Pior: a satisfação imediata cede lugar a uma frustração talvez ainda maior, porque expõe o contraste entre o esforço concentrado de um dia e a ausência cotidiana do restante.

Esse é o risco estrutural de programas dessa natureza.

Não se trata de negar a utilidade de uma força-tarefa em territórios difíceis, com acúmulo histórico de resíduos, barreiras geográficas, descarte irregular persistente e baixa acessibilidade operacional. Em muitos casos, uma ação concentrada é necessária como choque inicial, como recomposição mínima de um cenário degradado ou como resposta a uma situação crítica. O problema aparece quando a exceção começa a se apresentar como modelo.

Nesse ponto, a cidade já viu esse filme algumas vezes.

Cuidar da Cidade, Comlurb Comunidades, Comunidade de Responsa. Mudam os nomes, muda a embalagem institucional, muda a estética da comunicação, mas a lógica de base permanece muito parecida. Trata-se sempre de concentrar recursos não dedicados ao local para realizar uma ação pontual, intensiva e com boa capacidade de repercussão. Em geral, há algum sucesso midiático. Às vezes esse sucesso é até apropriado por outros atores políticos, como se a melhoria fosse produto de intermediações externas e não parte de uma obrigação permanente do serviço público. Mas o ganho simbólico da ação não garante sua tradução em universalização do atendimento nem em presença territorial constante.

Esse talvez seja o ponto mais delicado: a repetição sistemática de velhas práticas com novos nomes produz uma sensação de renovação que nem sempre corresponde a uma transformação real do modelo.

A gestão da limpeza em comunidades exige, evidentemente, soluções específicas. Não se trata de aplicar no interior da favela a mesma lógica do asfalto sem qualquer adaptação. Há dificuldades de acesso, vielas, encostas, limitações para circulação de caminhões, necessidade de pontos de acumulação, exigência de arranjos locais e até riscos ocupacionais maiores para os trabalhadores. Tudo isso é real. Justamente por isso, a resposta não pode depender apenas de ações de choque. É preciso construir rotina compatível com a complexidade do território.

Sem isso, o mutirão vira muleta.

E uma muleta institucional tem dois efeitos ruins. Primeiro, encobre a deficiência estrutural do serviço. Segundo, naturaliza a desigualdade territorial. O morador da comunidade passa a depender da “grande ação” para experimentar uma condição de limpeza que, em outras áreas da cidade, deveria ser banal e cotidiana. O que no asfalto aparece como serviço regular, na favela reaparece como evento.

Essa diferença não é apenas operacional. Ela é política.

Também por isso convém olhar com cuidado para a retórica do ordenamento. É claro que instalar contêineres, ecopontos ou organizar pontos de descarte pode melhorar o ambiente. Mas isso só se sustenta quando há manutenção, esvaziamento regular, coleta compatível e acompanhamento permanente. Sem continuidade, a infraestrutura vira cenário temporário. A ação pontual fica bonita na fotografia oficial e pobre na vida real.

Na prática, o êxito de programas como esse não deveria ser medido pela quantidade de garis mobilizados, pelo número de comunidades “atendidas” ou pela força da divulgação. Deveria ser medido por uma pergunta muito mais simples e muito mais difícil: depois que a operação especial vai embora, a limpeza fica?

Se a resposta for não, então talvez estejamos apenas diante de mais um capítulo da velha tentação de substituir política pública contínua por presença episódica com alto rendimento simbólico.

A ação na Maré pode ter utilidade imediata. Pode até ser necessária. Mas ela só terá valor duradouro se funcionar como ponto de partida para algo menos vistoso e mais importante: uma rotina estável, territorializada e previsível de serviços. Sem isso, continuaremos presos ao ciclo conhecido da limpeza urbana brasileira: grande esforço concentrado, grande repercussão momentânea e pequeno efeito estrutural.

Na gestão pública, mudar o nome é fácil. Difícil é mudar a lógica.

E, no caso da limpeza urbana em comunidades, a lógica só muda de verdade quando o mutirão deixa de ser a notícia e a rotina passa a ser a regra.

Quando alguém da casa chega à presidência

A nomeação de Renato Rodrigues para a presidência da Comlurb tem um significado que vai além da troca de comando. Quando alguém que percorreu a estrutura da Companhia por dentro, ao longo de muitos anos, chega ao posto máximo, não se trata apenas de uma promoção pessoal. Trata-se também de uma aposta em alguém que conhece a casa não por relatórios, mas pela experiência acumulada no seu funcionamento real.

Esse tipo de escolha tem peso. A Comlurb é uma organização complexa, intensiva em operação, exposta diariamente ao olhar da cidade e pressionada por demandas que misturam rotina, emergência, política, logística, conflito urbano e necessidade de resposta rápida. Não é uma companhia que se compreenda de fora com facilidade. Conhecê-la exige tempo, convivência e trânsito pelos seus diferentes níveis de decisão.

Renato chega à presidência com essa vantagem. Sua trajetória de 27 anos na Companhia, passando por funções diversas até alcançar a direção, sugere familiaridade concreta com a engrenagem institucional. Não é pouco. Em estruturas públicas operacionais, a distância entre o organograma formal e o funcionamento efetivo costuma ser grande. Quem conhece apenas o desenho oficial da instituição conhece pouco. Quem viveu a organização em suas camadas sucessivas tende a perceber melhor os limites, os atalhos, as resistências e também as potencialidades da casa.

Tenho com Renato uma relação antiga, sempre respeitosa e gentil. Quando estive na presidência da Comlurb, seu nome me pareceu uma escolha acertada para ser o primeiro diretor da então recém-criada Diretoria de Serviços Urbanos. Naquela época, confiei a ele uma missão particularmente difícil: coordenar toda a limpeza do Carnaval, reunindo sob uma mesma condução o Sambódromo, os blocos e tudo o que orbitava aquela que talvez seja a operação mais sensível da Companhia. Não era tarefa pequena. Exigia articulação, serenidade, firmeza e capacidade de lidar simultaneamente com a técnica e com a exposição política inevitável em uma operação dessa escala.

Renato sempre me pareceu ter justamente essa combinação rara. Uma postura séria, serena e firme quando necessário. E, mais do que isso, uma compreensão intuitiva daquilo que chamo de dimensão “tecnolítica” da gestão. Em certas posições, não basta ser tecnicamente correto nem apenas politicamente hábil. É preciso saber operar nessa zona intermediária em que a decisão técnica precisa sobreviver ao ambiente político, e em que o político, para ser sustentável, precisa respeitar minimamente a lógica operacional. Há gestores que se perdem por excesso de técnica. Outros, por excesso de política. Os melhores conseguem perceber que uma coisa não exclui a outra.

Talvez por isso sua escolha faça sentido neste momento. Tudo indica que ele chega ao cargo com a confiança do novo prefeito, e isso, em funções desse nível, não é detalhe secundário. A relação de confiança com o centro político do governo é um ativo importante para qualquer presidente de empresa pública. Sem ela, a autoridade formal pode existir, mas a capacidade real de condução fica comprometida.

Ainda assim, chegar à presidência altera profundamente a perspectiva. Há coisas que só se enxergam a partir dessa posição. A velha alegoria da caverna, de Platão, cabe aqui como imagem útil. Quem está dentro de uma estrutura pode ver muito, mas não vê tudo. Ao ocupar a presidência, o gestor sai parcialmente da caverna operacional e passa a perceber dimensões mais amplas da Companhia: as disputas silenciosas, os interesses concorrentes, as omissões estratégicas, os apoios condicionados, as lealdades aparentes. A presidência revela ângulos que antes permaneciam ocultos.

E é justamente aí que começa a parte mais delicada do desafio.

Conduzir uma organização pública não é apenas gerir processos, contratos, equipes e resultados. É também interpretar intenções. Toda presidência convive com adesões sinceras e adesões instrumentais. Sorrisos nem sempre significam apoio. E, em algumas instituições, há um componente adicional: a dificuldade de aceitar que alguém “da casa” ocupe o topo da hierarquia. Isso parece paradoxal, mas não é incomum. Por vezes, a organização valoriza o discurso da experiência interna, mas resiste à autoridade efetiva do comlurbiano quando ele assume o comando.

Esse tipo de fogo amigo é uma das formas mais desgastantes de desgaste institucional, porque não se apresenta como enfrentamento aberto. Ele opera por meio de ambiguidades, adesões incompletas, pequenos esvaziamentos, elogios interessados e cooperação seletiva. Para quem assume a presidência vindo dos quadros internos, o desafio é duplo: governar a companhia e, ao mesmo tempo, medir corretamente as intenções daqueles que cercam o poder.

Mas talvez Renato esteja preparado para isso. Justamente por conhecer a Companhia por dentro, talvez tenha melhores condições de distinguir apoio real de conveniência circunstancial. Esse conhecimento, que às vezes é visto apenas como familiaridade operacional, pode ser também uma defesa política.

Sua nomeação permite ainda uma reflexão mais ampla sobre liderança institucional. Em empresas públicas, costuma-se discutir muito a origem do dirigente — se vem de fora, se vem de dentro, se é técnico, se é político. A discussão é legítima, mas às vezes superficial. A questão mais importante talvez não seja a origem, mas a capacidade de compreender a natureza específica da organização que se dirige. Há instituições em que um olhar externo renova. Há outras em que o desconhecimento cobra um preço alto demais. Na Comlurb, onde a operação pesa muito e a cultura organizacional é densa, alguém da casa pode reunir uma vantagem importante, desde que não se deixe aprisionar pelas conveniências da própria casa.

Esse talvez seja o ponto decisivo: vir de dentro ajuda, mas não basta. Conhecer a Companhia é uma condição favorável; não é garantia. A presidência exigirá dele não apenas memória institucional e experiência operacional, mas também capacidade de ver o que antes não precisava ver, decidir o que antes apenas executava e suportar o tipo de solidão que acompanha todo posto de comando.

A notícia celebra uma trajetória. E faz bem. Há mérito nessa caminhada. Mas a presidência não consagra apenas o passado; ela inaugura outro tipo de prova. A partir de agora, Renato será chamado menos a demonstrar que conhece a Comlurb e mais a mostrar o que pretende fazer com esse conhecimento.

Torço para que vá bem. E acredito que tem atributos para isso.

Mas, como em toda presidência, os desafios mais difíceis não serão necessariamente os visíveis.

Multar é possível. Fiscalizar bem é outra coisa.

Agentes da Comlurb passam a aplicar multas a veículos flagrados em descarte irregular 

A Comlurb firmou um Acordo de Cooperação com a Secretaria Municipal de Transportes do Rio de Janeiro que autoriza os agentes de fiscalização da Companhia a autuar e aplicar multas diretamente a veículos flagrados descartando irregularmente resíduos em via pública, especialmente entulho. A parceria, inédita na cidade, já está assinada, e foi publicada no Diário Oficial desta terça-feira (10/03). A medida representa um avanço estratégico no enfrentamento a um dos principais problemas urbanos: o despejo ilegal de lixo em ruas, calçadas e terrenos.

Com a nova regra, os agentes passam a lavrar autos de infração de trânsito com base no artigo 280, § 4º, da Lei nº 9.503/1997 (Código de Trânsito Brasileiro), em conformidade com a Portaria SENATRAN nº 966/2022. A infração também está prevista na Lei nº 3.273/2001, a Lei de Limpeza Urbana.

O presidente da Companhia comentou a conquista. “Quem for flagrado usando a cidade como lixão será multado. A cidade não pode continuar pagando a conta de quem descarta lixo de forma irresponsável. Agora, o veículo flagrado será autuado. É uma resposta concreta para proteger o espaço público e respeitar o cidadão que faz o descarte corretamente”, disse o presidente.

Na prática, a medida fortalece a fiscalização e amplia a capacidade de resposta da Companhia no combate ao descarte irregular de resíduos na cidade.

Comentário

A notícia de que agentes da Comlurb passam a autuar veículos flagrados em descarte irregular pode soar como um avanço importante. E, em tese, é mesmo. O despejo ilegal de entulho e resíduos em via pública é um dos problemas mais persistentes da limpeza urbana, com alto custo operacional, impacto ambiental e evidente degradação do espaço público. A cooperação anunciada entre Comlurb e Secretaria Municipal de Transportes afirma justamente isso: que os agentes da Companhia poderão lavrar autos de infração de trânsito com base no artigo 280, § 4º, do Código de Trânsito Brasileiro, em conformidade com a Portaria SENATRAN nº 966/2022.

Mas o ponto central talvez não seja discutir se isso é juridicamente possível. Hoje, essa discussão já não é a mais relevante. O Supremo Tribunal Federal, no Tema 532, consolidou o entendimento de que é constitucional delegar poder de polícia, inclusive para aplicação de multas, a pessoas jurídicas de direito privado integrantes da administração pública indireta, desde que prestem serviço público de atuação própria do Estado, com capital majoritariamente público e em regime não concorrencial. Sob esse prisma, a Comlurb tem respaldo institucional para exercer fiscalização sancionatória. O próprio decreto municipal que regulamenta a Lei de Limpeza Urbana já atribui à Companhia as atividades de fiscalização e aplicação de multas, inclusive por agentes designados por ela.

O problema, portanto, não está mais na possibilidade abstrata de multar. Está na capacidade concreta de fazê-lo bem.

A notícia invoca a Portaria SENATRAN nº 966/2022 como sinal de conformidade. Mas essa portaria não é um detalhe burocrático. Ela trata do Curso de Agente de Trânsito para profissionais que executem atividades de fiscalização, operação, policiamento ostensivo de trânsito ou patrulhamento nos órgãos integrantes do Sistema Nacional de Trânsito. A formação mínima prevista é de 200 horas-aula, com módulos de legislação de trânsito, abordagem, fiscalização, prática operacional e atualização periódica a cada três anos. Não se trata, portanto, de uma formalidade acessória. Trata-se de formação específica para uma atividade técnica e conflituosa.

É aqui que surge a dúvida mais importante. Os empregados da Comlurb que, na prática, têm maior oportunidade de flagrar um vazamento irregular de resíduos possuem essa formação? Sabem lavrar corretamente um auto de infração de trânsito? Dominam o Manual Brasileiro de Fiscalização, as técnicas de abordagem, os requisitos formais do auto e os limites da atuação em via pública? A notícia afirma a conformidade, mas não demonstra a estrutura que a sustentaria. Sem esse lastro, corre-se o risco de transformar uma boa intenção em uma ansiedade de noticiar.

A experiência passada recomenda prudência. Houve um tempo em que gerentes possuíam talonários de multa de trânsito. Depois, esse poder foi sendo restringido. Em determinado momento, restou aos diretores. Mais tarde, ao que se saiba, apenas ao presidente. Esse histórico sugere justamente a dificuldade de manter, com segurança técnica e jurídica, uma rotina consistente de autuação dentro da Companhia. Não basta entregar o instrumento; é preciso garantir critério, treinamento, supervisão e controle. Sem isso, o potencial de mau uso cresce, e a legitimidade da medida se enfraquece.

Além disso, há uma distinção importante entre a multa de limpeza urbana e a multa de trânsito. A Comlurb já possui base normativa municipal para fiscalizar e autuar infrações ligadas à Lei de Limpeza Urbana, por meio de seus agentes designados. Isso é uma coisa. Outra, mais delicada, é autuar com base no CTB, num rito que envolve competência de trânsito, exigências formais próprias e, em muitos casos, reflexos sobre prontuário e responsabilização do condutor ou do proprietário do veículo. O STF abriu a porta institucional. Mas atravessar essa porta exige muito mais do que uma nota de imprensa. Exige estrutura administrativa, capacitação individual e integração real com o sistema de trânsito.

Há ainda um problema prático, talvez o mais prosaico de todos: a abordagem. Quem trabalha na rua sabe que flagrar não é o mesmo que conseguir identificar adequadamente o infrator. A atividade de fiscalização punitiva é potencialmente conflituosa. Exige técnica, segurança, firmeza e, muitas vezes, apoio de outros agentes públicos. O empregado da limpeza urbana pode ser o melhor observador do fato, mas isso não o transforma automaticamente em bom agente de trânsito. São funções distintas, com repertórios distintos.

Nada disso significa que a medida seja ruim. Ao contrário. Ela pode ser positiva no combate ao descarte irregular, sobretudo se vier acompanhada de treinamento real, agentes devidamente credenciados, protocolos claros de abordagem e articulação com a Guarda Municipal e com a autoridade de trânsito. O erro estaria em confundir possibilidade jurídica com disponibilidade operacional.

Na administração pública, há uma diferença grande entre poder fazer e estar pronto para fazer. Muitas políticas fracassam justamente nesse intervalo. A norma autoriza, a notícia celebra, mas a prática ainda não existe de forma madura.

Talvez seja esse o ponto mais incômodo da novidade anunciada. Ela parece promissora, mas não parece ainda revelar um procedimento efetivamente disponível em toda a sua extensão. Parece mais o anúncio de uma intenção do que a descrição de uma rotina consolidada.

Se vier a se materializar com seriedade, poderá representar um avanço relevante. Mas, por enquanto, a questão decisiva não é saber se um empregado da Comlurb pode multar. A questão é saber se há, hoje, dentro da Companhia, quem esteja técnica e institucionalmente preparado para fazê-lo de forma segura, regular e sustentável.

Porque, em fiscalização, como em quase tudo na gestão pública, o problema raramente está apenas na autorização. Está na capacidade de execução.