Depois de alguns dias trabalhando no KISC, é tentador sair com uma lista de “boas práticas”. Briefings frequentes, procedimentos escritos, aprendizagem pelo trabalho, liderança próxima, forte identidade coletiva. Tudo isso existe e ajuda a explicar por que aquela organização consegue funcionar com tanta gente chegando e partindo.
Mas copiar essas práticas seria, talvez, a maneira mais pobre de aprender com Kandersteg.
O KISC funciona dentro de condições muito particulares. Grande parte de seus voluntários escolheu estar ali, já possui longa ligação com o escotismo e chega predisposta a viver uma experiência internacional. Há uma cultura comum anterior à própria organização, forte convivência entre as pessoas e um período de permanência que, embora produza rotatividade, também dá à experiência um caráter excepcional.
Uma empresa pública, uma secretaria municipal ou uma grande organização privada não pode partir dessas mesmas condições. As pessoas não foram necessariamente selecionadas por afinidade com uma causa. Permanecem por anos ou décadas. Têm vínculos, interesses, histórias profissionais e expectativas diferentes. A organização precisa funcionar não apenas quando existe entusiasmo, mas também quando ele falta.
Por isso, o aprendizado mais interessante não está em perguntar “o que o KISC faz?”, mas “que problema aquela prática está tentando resolver?”
O briefing da manhã não precisa ser copiado às oito horas em ponto; interessa perceber que uma operação dispersa precisa criar um momento em que todos compartilhem a mesma informação. O checklist plastificado não deve virar mais um formulário numa organização já burocratizada; interessa entender que, quando pessoas mudam, alguma parte do conhecimento precisa permanecer. O handover não vale porque tem nome em inglês, mas porque quem sai possui informações que quem chega ainda não tem.
A diferença é importante.
Copiar a forma preservando o ritual e esquecendo a função é uma boa maneira de fabricar aquilo que costumo chamar de sentinelas: práticas que continuam sendo executadas muito depois de todos terem esquecido por que foram criadas.
Há outros princípios que me parecem atravessar contextos com mais facilidade. Aproximar quem decide de quem executa. Criar canais curtos de retorno sobre o trabalho. Fazer com que quem sabe ensine quem está chegando. Dar às pessoas alguma compreensão de como a tarefa individual interfere no resultado coletivo. Rever procedimentos sem perder o conhecimento que eles guardam.
Nada disso exige uniforme rosa, montanhas suíças ou formação escoteira.
Mas até esses princípios precisam ser adaptados.
No KISC, por exemplo, uma parte relevante da confiança cotidiana se apoia numa identidade escoteira compartilhada. Em outra organização, essa confiança talvez precise ser sustentada por mecanismos diferentes: qualificação profissional, clareza de responsabilidades, supervisão, incentivos, estabilidade das equipes ou uma cultura construída ao longo de muitos anos. O mecanismo pode ser transferido. A condição que o torna possível, nem sempre.
O mesmo vale para o próprio voluntariado. Seria equivocado olhar para jovens que atravessaram países para viver alguns meses em Kandersteg e concluir que uma organização deveria conseguir dos seus empregados o mesmo nível de disposição apenas oferecendo “propósito”. São relações diferentes. A motivação de quem escolhe uma experiência temporária não pode ser usada como régua para julgar quem constrói uma carreira inteira dentro de uma instituição.
Essa talvez tenha sido uma das conclusões mais úteis da experiência.
Kandersteg não me ofereceu um modelo.
Ofereceu comparações.
Fez-me olhar novamente para problemas conhecidos — comunicação, memória institucional, liderança, treinamento, motivação, procedimentos — a partir de uma organização construída em condições muito diferentes daquelas em que trabalhei durante décadas.
É justamente essa diferença que torna a comparação útil.
Quando copiamos uma solução, corremos o risco de importar também circunstâncias que não existem. Quando entendemos por que aquela solução surgiu, podemos procurar outra resposta para o mesmo problema dentro da nossa realidade.
Foi assim que voltei de Kandersteg: não com vontade de reproduzir o KISC em outra organização, mas com algumas perguntas melhores.
E, em gestão, perguntas melhores costumam ser mais transferíveis do que modelos prontos.
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