Quando a varrição sai da intuição

Há áreas da limpeza urbana que ainda são administradas com excesso de hábito e escassez de medida. A varrição é uma delas. O conceito apresentado no material anexo me parece valioso justamente porque tenta responder, de forma simples e estrutural, a uma pergunta que a operação costuma evitar ou tratar por impressão: a quantidade de garis e varredeiras hoje alocada é suficiente para varrer todos os logradouros dentro da frequência planejada? O mérito do índice proposto está em recolocar a discussão no lugar certo. Antes de julgar o resultado visível da limpeza, é preciso saber se a capacidade instalada guarda alguma proporção com a demanda assumida.

A imagem central do modelo é boa: uma balança. De um lado, a capacidade — gente e máquina. Do outro, a demanda — tudo aquilo que precisa ser varrido, com a frequência programada. Quando os dois lados se equilibram, a operação está, ao menos em tese, dimensionada. Quando a capacidade fica abaixo da demanda, falta recurso. Quando fica acima, sobra recurso. Parece elementar, e talvez seja justamente esse o ponto. Muitas vezes a gestão pública se complica em relatórios sofisticados para não enfrentar o básico: saber se colocou recurso de menos, de mais ou na medida certa.

O ganho conceitual fica ainda mais interessante porque o índice não parte de uma abstração genérica da cidade. Ele exige cadastro atualizado de logradouros, com extensão de sarjeta, perfil territorial, estado da sarjeta e frequência planejada. Ou seja: a capacidade não é medida contra uma cidade imaginária, mas contra a cidade concreta. Isso é fundamental. A produtividade de um gari não pode ser pensada da mesma forma em uma área formal de alta densidade, em uma periferia rarefeita ou em um trecho informal com pavimento precário e obstáculos fixos. O modelo tem a virtude de reconhecer que a cidade não é homogênea e que a varrição tampouco pode ser tratada como se fosse.

Outra qualidade do conceito está em não reduzir a análise à mão de obra. A capacidade manual aparece combinada com a capacidade mecanizada, o que ajuda a enxergar a operação como um sistema misto, e não como a velha oposição simplória entre gari e máquina. Mais importante ainda: o material deixa claro que a substituição entre um e outro não é automática. Há vias mecanizáveis e vias que não são. Há máquinas de portes distintos. E há um ponto que considero decisivo: a máquina pode ampliar capacidade, mas não necessariamente preservar a mesma qualidade real da limpeza em cantos, sarjetas obstruídas ou áreas com interferências. Gestão séria não trata mecanização como milagre; trata como escolha condicionada pelo território.

Mas talvez o coração mais maduro da proposta esteja na relação entre o Índice de Atendimento de Varrição (V) e o Índice de Limpeza (IPL). Isso é o que impede que o indicador vire fetiche numérico. O próprio material afirma que V é indicador de meio e IPL é indicador de resultado. Um mostra se há recurso suficiente. O outro mostra se a limpeza entregue está boa. Cruzar os dois evita um erro clássico da gestão operacional: confundir falta de recurso com má execução, ou má execução com falta de recurso. Se o V está equilibrado e o IPL está ruim, o problema não é quantidade: é operação, supervisão, treinamento, equipamento ou rotina mal conduzida. Se o V está baixo e o IPL também, aí sim temos déficit de cobertura. Essa matriz de leitura é muito mais útil do que o hábito de atribuir toda sujeira visível, indistintamente, à “falta de gente”.

Gosto também do fato de o modelo admitir duas alavancas possíveis para alterar o resultado: mexer nos recursos ou mexer nas frequências planejadas. Essa é uma distinção importante e politicamente delicada. Aumentar gente e máquina eleva capacidade. Reduzir frequências diminui demanda. Ambos podem melhorar o índice, mas não produzem o mesmo efeito para a cidade. A tentação burocrática de “fechar a conta” rebaixando a frequência sempre existirá. Por isso o índice, sozinho, não deve ser usado como álibi de ajuste contábil. Ele é bom justamente quando obriga o gestor a revelar qual escolha está fazendo: reforçar a operação ou apenas rebaixar a ambição do planejamento.

No fundo, o conceito apresentado no anexo faz algo que considero raro e necessário: devolve inteligência de planejamento à varrição. A cidade costuma olhar para a varrição como serviço menor, repetitivo, quase automático. Não é. Varrer bem uma cidade é equacionar território, frequência, sarjeta, densidade, estado do pavimento, quantidade de gente, mecanização disponível e qualidade percebida. Quando tudo isso some sob o manto da rotina, sobra apenas intuição gerencial — e intuição, sozinha, costuma ser a antecâmara do desperdício. O índice não substitui o olhar do gerente experiente. Mas oferece a esse olhar um espelho mais honesto.

Por isso considero o material importante. Não pelas fórmulas, que deixo ao anexo, mas pelo conceito que ele sustenta: varrição deve ser pensada como relação entre capacidade programada e demanda real, sempre confrontada com o resultado efetivamente percebido na rua. Parece pouco. Não é. Em uma organização que muitas vezes mede demais o que é fácil e de menos o que é decisivo, recolocar a varrição nesse patamar já é um avanço intelectual. E, em gestão operacional, quase sempre é o avanço intelectual que antecede o avanço prático.

Índice de Atendimento de Varrição - Base 01062026 by Gustavo Puppi

Gestão de Produtividade - Varrição by Gustavo Puppi

Produtividade não é correr mais. É pensar melhor a frota.

Durante muitos anos, a limpeza urbana foi medida de modo excessivamente intuitivo. Havia tonelagem, havia quilometragem, havia consumo de recurso, havia percepção empírica do gerente mais experiente. Tudo isso ajuda, mas nada disso, isoladamente, responde à pergunta essencial: a frota está produzindo bem para o custo que consome e para o território em que opera? O conceito apresentado neste material anexo parte justamente dessa inquietação. Ele não tenta transformar a operação em planilha sem alma. Tenta fazer o contrário: devolver inteligência àquilo que muitas vezes é administrado apenas por costume.

A primeira virtude da proposta está em abandonar a preguiça analítica de medir produtividade por um único número bruto. Um caminhão não trabalha apenas pelo peso que coleta. Ele trabalha no tempo, na distância, na carga efetivamente transportada e, sobretudo, dentro de um contexto territorial que condiciona seu rendimento. O conceito de produtividade efetiva apresentado no arquivo parte dessa ideia simples e poderosa: não basta saber se o veículo rodou ou se coletou muito; é preciso entender a intensidade real do trabalho que ele entregou. É a diferença entre movimento e resultado. Há frotas que parecem ativas, mas apenas circulam. Há outras que, com menos espetáculo, produzem mais valor operacional.

A segunda virtude está em tratar a utilização da capacidade como parte central do diagnóstico. Caminhão subcarregado é um luxo que a operação pública raramente pode se permitir. O material lembra que há um limiar abaixo do qual a subutilização se torna crítica. Isso é importante porque, na prática, muita ineficiência se esconde sob a aparência do serviço executado. O caminhão saiu, a guarnição trabalhou, a rota foi cumprida. Mas, se o ativo foi mal aproveitado, o sistema perdeu eficiência sem necessariamente parecer falho. A boa gestão de frota precisa enxergar esse tipo de desperdício silencioso.

Talvez o ponto mais interessante do conceito seja o cruzamento entre produtividade e ocupação do veículo. É aí que a metodologia deixa de ser mera contabilidade e se aproxima de um instrumento de gestão. Quando a frota apresenta baixa produtividade e baixa ocupação, o problema é um. Quando o caminhão roda bem, mas com carga leve, o problema é outro. Quando sai cheio, mas percorre pouco ou fica preso em baixa fluidez, o diagnóstico muda novamente. Em outras palavras: a matriz não serve apenas para dizer quem está melhor ou pior. Serve para indicar onde está o defeito — se na roteirização, no desenho territorial, no tipo de equipamento ou na forma de utilização do ativo. É uma ferramenta de leitura, não apenas de julgamento.

Outro acerto importante é a ponderação pelo custo. Em operações públicas, é muito comum que indicadores fiquem distorcidos porque misturam ativos caros e baratos como se tivessem o mesmo peso. O arquivo corrige isso ao partir do princípio de que veículo caro produzindo pouco deve derrubar o desempenho global com mais força do que um auxiliar barato. Essa opção conceitual me parece correta. Ela impede que a ineficiência seja mascarada por ativos menores ou mais baratos que “embelezam” o indicador sem representar o centro do gasto. A mesma lógica aparece no tratamento dado a viaturas satélites e microtratores: como não registram peso individual, devem ser usados com racionalidade, sob pena de penalizar artificialmente a operação. Esse é um ponto particularmente relevante num ambiente em que, não raro, equipamentos de apoio passam a ser usados onde a viatura principal poderia operar.

Há ainda um ganho de justiça comparativa na segmentação territorial por tipologia de densidade. Esse talvez seja um dos erros mais frequentes em rankings operacionais mal construídos: comparar áreas densas, médias e rarefeitas como se enfrentassem o mesmo desafio logístico. Não enfrentam. A proposta do arquivo reconhece isso ao classificar as regiões por densidade e estabelecer metas compatíveis com o tipo de território. É uma decisão madura, porque protege a análise contra a tentação da injustiça estatística. Sem essa segmentação, o ranking premia contexto e pune geografia. Com ela, o desempenho começa a ser comparado entre pares reais.

O Índice de Eficiência Operacional e o Escore de Desempenho Relativo aparecem, então, como consequência natural dessa arquitetura conceitual. Não como fetiche numérico, mas como síntese executiva. O que me agrada aqui é justamente o fato de o escore ser apresentado em relação à mediana do próprio grupo. Isso reduz a ilusão do campeão absoluto e torna a leitura mais honesta: superior, mediano ou abaixo da expectativa dos seus pares diretos. Em gestão pública, essa sobriedade vale ouro. Porque a obsessão pelo ranking muitas vezes destrói o principal, que é aprender com o diagnóstico e corrigir a operação.

No fundo, o que este conceito propõe é algo que venho defendendo há muito tempo: a limpeza urbana precisa sair do improviso ilustrado e entrar na era da cognição operacional. Não basta ter caminhões, garis e orçamento. É preciso saber se o arranjo entre eles está produzindo o melhor valor possível para a cidade. Produtividade não é apenas fazer mais. É fazer com critério, com adequação de carga, com coerência entre equipamento e território, com leitura real do custo e com coragem de enxergar onde a operação parece trabalhar muito, mas entrega pouco. Esse tipo de metodologia não substitui o olhar do gestor experiente. Faz algo melhor: dá a esse olhar um espelho técnico mais nítido.

Por isso considero o material anexo valioso. Não porque apresente fórmulas elegantes ou um vocabulário moderno, mas porque toca num nervo central da gestão operacional: a necessidade de medir sem simplificar demais e de comparar sem cometer injustiças. Em tempos de operações que muitas vezes confundem presença com resultado, volume com inteligência e rotina com estratégia, pensar produtividade da frota dessa forma é mais do que um exercício técnico. É uma forma de recuperar a dignidade do raciocínio na gestão pública.

Proposta Indicador Frota 19022026 by Gustavo Puppi

Gestão de Produtividade de Frotas 20052026 by Gustavo Puppi