Tratar cargos comissionados e empregos de confiança como um mal em si é uma simplificação confortável, mas insuficiente. Em qualquer organização pública, alguém precisará exercer direção, chefia e assessoramento. O problema começa quando esses postos deixam de ser instrumentos de gestão e passam a funcionar como moeda de afinidade pessoal, conveniência política ou nepotismo. Aí, sim, tornam-se nefastos para a administração pública. A nova lei municipal que estabeleceu limite para a ocupação de cargos em comissão e empregos de confiança por pessoas de fora dos quadros permanentes recoloca esse debate em bases mais sérias, porque tenta conter excessos sem negar a existência legítima dessas funções.
A Lei nº 9.366, de 5 de maio de 2026, fixou em 5% o teto global de cargos em comissão e empregos de confiança ocupados por pessoas estranhas aos quadros permanentes da administração direta e indireta do Município do Rio de Janeiro. Mais importante do que o número, porém, é a moldura que a própria lei oferece: ela fala em profissionalização da gestão pública, valorização do mérito e da qualificação técnica, planejamento estratégico de pessoas, continuidade administrativa e fortalecimento das carreiras públicas. Isso dialoga com a própria Constituição, que reserva os cargos em comissão apenas para atribuições de direção, chefia e assessoramento, e com a ideia de que funções de confiança devem reforçar, e não enfraquecer, a institucionalidade.
Ainda assim, o limite de 5% é mais mensagem do que solução completa. Ele ajuda a conter a expansão desordenada de nomeações externas, mas não resolve a questão decisiva: quem entra e com base em quais critérios. Uma máquina pública pode estar formalmente protegida por um percentual baixo e, mesmo assim, continuar vulnerável se os escolhidos não tiverem notório saber, experiência, especialidade ou reputação compatível com a função. A Lei das Estatais oferece uma pista importante nesse ponto. Seu art. 17 não trata de todos os empregos de confiança, mas, ao disciplinar a escolha de diretores e conselheiros, adota justamente a lógica de requisitos objetivos, experiência profissional e impedimentos específicos. O ensinamento é claro: limitar quantidade é útil; criar barreiras qualitativas de entrada é ainda mais importante.
Na prática da Companhia de Limpeza Urbana, esse sempre foi um dos pontos mais delicados. A confusão entre cargos em comissão, empregos em comissão e funções gratificadas abria espaço para distorções, patronagem e soluções improvisadas. Quando a noção de “confiança” deixa de ser institucional e passa a ser apenas pessoal, fere-se a impessoalidade e enfraquece-se a organização. Por isso sempre pareceu mais sensato distinguir conceitos, fixar critérios de elegibilidade e valorizar o capital humano interno já existente, recorrendo a pessoas de fora apenas em casos excepcionais, quando tragam experiência rara ou efetivo valor agregado. Sem isso, a estrutura fica parecida com aquilo que Maquiavel chamaria de um exército de mercenários: gente que serve mais a quem nomeou do que à instituição.
Não por acaso, o debate recente já começa a avançar para além do simples teto numérico. No Estado do Rio, uma notícia desta semana informa a criação de uma etapa prévia de compliance para nomeações em cargos comissionados, empregos em comissão e funções gratificadas, com análise anterior à formalização do ato. Ainda que em outro ente federativo e com desenho próprio, a iniciativa é sintomática: a preocupação contemporânea já não é apenas reduzir quantitativamente nomeações, mas submeter escolhas a filtros de integridade. É um passo interessante, embora ainda insuficiente se não vier acompanhado de critérios transparentes de mérito, qualificação e experiência.
No fim, a nova lei municipal merece reconhecimento, mas também leitura crítica. O limite de 5% ajuda a conter abusos e sinaliza uma intenção correta de valorizar os quadros permanentes. Mas a melhor proteção da máquina pública não está apenas em fixar percentuais. Está em construir uma cultura de confiança institucional, em que o acesso a funções estratégicas dependa menos da proximidade com o nomeante e mais da capacidade comprovada de servir à organização. Se a administração pública quiser se blindar de interesses passageiros, precisará ir além do número e enfrentar o ponto central: não basta ser “de confiança”; é preciso ser confiável.
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