Há áreas da limpeza urbana que ainda são administradas com excesso de hábito e escassez de medida. A varrição é uma delas. O conceito apresentado no material anexo me parece valioso justamente porque tenta responder, de forma simples e estrutural, a uma pergunta que a operação costuma evitar ou tratar por impressão: a quantidade de garis e varredeiras hoje alocada é suficiente para varrer todos os logradouros dentro da frequência planejada? O mérito do índice proposto está em recolocar a discussão no lugar certo. Antes de julgar o resultado visível da limpeza, é preciso saber se a capacidade instalada guarda alguma proporção com a demanda assumida.
A imagem central do modelo é boa: uma balança. De um lado, a capacidade — gente e máquina. Do outro, a demanda — tudo aquilo que precisa ser varrido, com a frequência programada. Quando os dois lados se equilibram, a operação está, ao menos em tese, dimensionada. Quando a capacidade fica abaixo da demanda, falta recurso. Quando fica acima, sobra recurso. Parece elementar, e talvez seja justamente esse o ponto. Muitas vezes a gestão pública se complica em relatórios sofisticados para não enfrentar o básico: saber se colocou recurso de menos, de mais ou na medida certa.
O ganho conceitual fica ainda mais interessante porque o índice não parte de uma abstração genérica da cidade. Ele exige cadastro atualizado de logradouros, com extensão de sarjeta, perfil territorial, estado da sarjeta e frequência planejada. Ou seja: a capacidade não é medida contra uma cidade imaginária, mas contra a cidade concreta. Isso é fundamental. A produtividade de um gari não pode ser pensada da mesma forma em uma área formal de alta densidade, em uma periferia rarefeita ou em um trecho informal com pavimento precário e obstáculos fixos. O modelo tem a virtude de reconhecer que a cidade não é homogênea e que a varrição tampouco pode ser tratada como se fosse.
Outra qualidade do conceito está em não reduzir a análise à mão de obra. A capacidade manual aparece combinada com a capacidade mecanizada, o que ajuda a enxergar a operação como um sistema misto, e não como a velha oposição simplória entre gari e máquina. Mais importante ainda: o material deixa claro que a substituição entre um e outro não é automática. Há vias mecanizáveis e vias que não são. Há máquinas de portes distintos. E há um ponto que considero decisivo: a máquina pode ampliar capacidade, mas não necessariamente preservar a mesma qualidade real da limpeza em cantos, sarjetas obstruídas ou áreas com interferências. Gestão séria não trata mecanização como milagre; trata como escolha condicionada pelo território.
Mas talvez o coração mais maduro da proposta esteja na relação entre o Índice de Atendimento de Varrição (V) e o Índice de Limpeza (IPL). Isso é o que impede que o indicador vire fetiche numérico. O próprio material afirma que V é indicador de meio e IPL é indicador de resultado. Um mostra se há recurso suficiente. O outro mostra se a limpeza entregue está boa. Cruzar os dois evita um erro clássico da gestão operacional: confundir falta de recurso com má execução, ou má execução com falta de recurso. Se o V está equilibrado e o IPL está ruim, o problema não é quantidade: é operação, supervisão, treinamento, equipamento ou rotina mal conduzida. Se o V está baixo e o IPL também, aí sim temos déficit de cobertura. Essa matriz de leitura é muito mais útil do que o hábito de atribuir toda sujeira visível, indistintamente, à “falta de gente”.
Gosto também do fato de o modelo admitir duas alavancas possíveis para alterar o resultado: mexer nos recursos ou mexer nas frequências planejadas. Essa é uma distinção importante e politicamente delicada. Aumentar gente e máquina eleva capacidade. Reduzir frequências diminui demanda. Ambos podem melhorar o índice, mas não produzem o mesmo efeito para a cidade. A tentação burocrática de “fechar a conta” rebaixando a frequência sempre existirá. Por isso o índice, sozinho, não deve ser usado como álibi de ajuste contábil. Ele é bom justamente quando obriga o gestor a revelar qual escolha está fazendo: reforçar a operação ou apenas rebaixar a ambição do planejamento.
No fundo, o conceito apresentado no anexo faz algo que considero raro e necessário: devolve inteligência de planejamento à varrição. A cidade costuma olhar para a varrição como serviço menor, repetitivo, quase automático. Não é. Varrer bem uma cidade é equacionar território, frequência, sarjeta, densidade, estado do pavimento, quantidade de gente, mecanização disponível e qualidade percebida. Quando tudo isso some sob o manto da rotina, sobra apenas intuição gerencial — e intuição, sozinha, costuma ser a antecâmara do desperdício. O índice não substitui o olhar do gerente experiente. Mas oferece a esse olhar um espelho mais honesto.
Por isso considero o material importante. Não pelas fórmulas, que deixo ao anexo, mas pelo conceito que ele sustenta: varrição deve ser pensada como relação entre capacidade programada e demanda real, sempre confrontada com o resultado efetivamente percebido na rua. Parece pouco. Não é. Em uma organização que muitas vezes mede demais o que é fácil e de menos o que é decisivo, recolocar a varrição nesse patamar já é um avanço intelectual. E, em gestão operacional, quase sempre é o avanço intelectual que antecede o avanço prático.
Índice de Atendimento de Varrição - Base 01062026 by Gustavo Puppi
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