Na preparação para o Rock in Rio de 2026, o presidente da Comlurb afirmou que a Companhia hoje está “consolidada dentro do evento”. A frase me chamou atenção porque essa consolidação não nasceu pronta. É resultado de uma longa curva de aprendizado operacional, feita de erros, correções, mudanças de modelo e incorporação de conhecimento. A operação atual prevê planejamento desde a pré-limpeza, equipes em três turnos, contêineres, monitoramento de ocorrências e coordenação específica das áreas interna e externa. Na primeira semana, a Companhia informou a remoção de cerca de 200 toneladas dentro da Cidade do Rock e 1,6 tonelada na área externa.
Para entender como se chegou até aqui, é preciso voltar a 2011. Eu estava diretamente envolvido na coordenação da limpeza daquela edição e escrevi no Percolado, poucos dias depois, que o aprendizado havia começado com excesso de confiança operacional. Imaginávamos que a Cidade do Rock poderia ser tratada como uma espécie de Sambódromo. Não podia. A limpeza entre os dias de show tinha características próximas das operações de Réveillon, enquanto a manutenção durante o evento apresentava problemas para os quais nossa experiência anterior oferecia poucas respostas. Foi preciso aprender trabalhando.
Talvez aquele tenha sido o primeiro ensinamento importante: grande evento não se copia; grande evento se aprende. Um plano pode chegar pronto, inclusive com pedigree internacional, mas é o território que termina dizendo se ele funciona. Em 2011, a capacidade de adaptação das equipes compensou boa parte do que o planejamento inicial não havia percebido. O sucesso operacional, portanto, não escondia a fragilidade do modelo. Ao contrário: mostrava exatamente onde deveríamos aprender.
Nas edições seguintes, o arranjo da limpeza mudou, inclusive quanto à responsabilidade pelos serviços internos. O próprio Percolado registrou, em 2013, que algumas das soluções percebidas em 2011 já apareciam incorporadas: ilhas de contêineres, trabalhadores atuando no meio do público e a compreensão de que parte relevante da limpeza deveria ser concentrada depois da dispersão. O ponto mais interessante não era repetir equipamentos, mas consolidar uma lógica operacional.
Essa evolução também produziu outra discussão: quem deveria pagar pela limpeza de um grande evento privado realizado em área fechada e com venda de ingressos? Ao longo dos anos, a resposta mudou. Registros posteriores do Percolado mostram diferentes modelos nas edições seguintes e, em 2017, a Comlurb voltou à limpeza interna mediante contrato de prestação de serviços. Esse passo era importante porque separava duas responsabilidades: a obrigação pública de cuidar da cidade e a prestação de um serviço específico a um evento privado.
Em 2017, já na Presidência da Companhia, acompanhei outra etapa dessa curva. A operação mobilizou centenas de trabalhadores, treinamento específico para diferentes áreas da Cidade do Rock e novas soluções de controle. A Tecnologia da Informação utilizou o próprio evento como laboratório para desenvolver aplicações destinadas ao controle de presença, alimentação, almoxarifado e pesagem de veículos. A preocupação também avançou do simples recolhimento para a gestão dos resíduos, com segregação, reciclagem, tratamento de orgânicos e aproveitamento energético dos rejeitos.
Havia também aprendizados menores, que em operação nunca são realmente pequenos. O soprador mostrou sua produtividade em áreas extensas com grande quantidade de embalagens leves. A limpeza de mesas, decks, jardineiras, lagos, banheiros e áreas de alimentação demonstrava que a qualidade final dependia de uma soma de detalhes. Em grandes eventos, o planejamento trabalha no atacado; a percepção do público acontece no varejo.
Por isso vejo o Rock in Rio como parte significativa do meu percurso profissional, mas não no sentido de atribuir sua construção a uma pessoa. Operações desse porte pertencem a sucessivas gerações de gestores, técnicos e, sobretudo, trabalhadores que acumulam conhecimento. Minha participação ocorreu numa fase dessa construção: começou em 2011, quando ainda estávamos descobrindo o problema, atravessou diferentes modelos e chegou a 2017 com uma operação muito mais estruturada, contratualizada e tecnologicamente apoiada.
O mais interessante em 2026 é perceber que alguns daqueles aprendizados já não aparecem como novidade. Há reunião prévia das lideranças, divisão clara de responsabilidades, treinamento, centro de operações, monitoramento por câmeras, três turnos de trabalho e planejamento que começa antes da abertura dos portões. Aquilo que um dia exigiu improvisação foi progressivamente transformado em rotina institucional.
Esse talvez seja o significado mais objetivo de legado em gestão. Não é aquilo que permanece associado ao nome de quem participou de sua criação. É aquilo que continua funcionando quando os nomes já mudaram.
Uma operação amadurece quando deixa de depender da memória de quem a criou e passa a fazer parte da memória da própria instituição.
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