Liderança começa e termina em pessoas

 

Gravar um vídeo sobre liderança é mais difícil do que parece. Talvez porque liderança seja um daqueles temas que todos reconhecem na prática, mas que nem sempre são simples de explicar. Ainda assim, há uma ideia que me parece essencial: liderança começa e termina em pessoas.

Se uma organização fosse composta apenas por máquinas, robôs e processos automatizados, talvez não precisássemos falar de liderança. Bastariam controle, supervisão, checagem e manutenção. Em um ambiente inteiramente automatizado, a lógica é a da previsibilidade. O funcionamento depende mais da regulagem correta do sistema do que da mobilização humana. Mas, a partir do momento em que entram pessoas, a realidade muda completamente. E é justamente aí que a liderança se torna necessária.

Trabalhar com pessoas significa delegar, encorajar, coordenar esforços, lidar com diferenças, negociar caminhos, construir entendimento e buscar adesão. Significa também pensar estrategicamente não apenas sobre o que fazer, mas sobre como fazer com os outros. Liderar não é apenas determinar tarefas. É convencer, alinhar, orientar e, muitas vezes, equilibrar expectativas distintas em torno de um objetivo comum. Por isso, toda reflexão séria sobre liderança precisa passar pela dimensão humana do trabalho.

Há quem pense na liderança como um atributo individual, quase como um traço natural de personalidade. Não creio que seja suficiente entendê-la assim. Liderança envolve relação. Não existe liderança no vazio. Ela só se manifesta quando há interação entre pessoas, quando há necessidade de cooperação, quando o resultado depende de uma ação coletiva. Nesse sentido, liderar não é simplesmente ocupar uma posição hierárquica. É exercer influência com legitimidade, inteligência e sensibilidade no convívio com os outros.

Isso ajuda a entender por que tantos temas importantes de gestão, no fundo, também remetem às pessoas. Quando se fala em autoconhecimento, por exemplo, não se trata apenas de olhar para si mesmo por curiosidade psicológica. Trata-se de entender como cada um age, reage, decide e se relaciona. Conhecer melhor a si mesmo é um passo importante para interagir melhor com os outros. E ninguém lidera bem sem esse tipo de consciência.

O mesmo vale para a inovação. Há uma tendência de associar inovação à tecnologia, mas ela nasce, antes de tudo, da conversa, da troca, da discordância produtiva e da construção conjunta de soluções. Inovar é sair do caminho conhecido, e isso raramente se faz sozinho. Novas ideias surgem do contato entre perspectivas diferentes. Surgem quando pessoas discutem problemas, imaginam alternativas e têm liberdade para experimentar.

Também em projetos a presença das pessoas é decisiva. Por trás de qualquer metodologia, cronograma, ferramenta ou etapa formal, sempre existem pessoas planejando, apoiando, financiando, autorizando, executando e ajustando. Um projeto pode estar impecável no papel e, ainda assim, fracassar se não houver articulação entre as pessoas que o sustentam. O mesmo se pode dizer dos processos. Aqueles fluxos, caixas, setas e mapas que aparecem nos diagramas nada mais são do que representações organizadas do que as pessoas fazem. Melhorar processos, no fundo, é melhorar a maneira como as pessoas trabalham.

Talvez por isso a liderança seja um tema que atravessa todos os outros. Ela não aparece apenas quando se fala explicitamente de chefia ou comando. Ela está presente em toda situação em que alguém precisa mobilizar pessoas para produzir resultado com sentido. Liderança exige firmeza, mas também empatia. Exige direção, mas também escuta. Exige capacidade de decisão, mas igualmente compreensão do outro. Sem empatia, a liderança corre o risco de virar dureza improdutiva. Sem clareza, corre o risco de virar hesitação.

No fim, qualquer definição de liderança que se pretenda minimamente séria precisa conter essa palavra central: pessoas. É com pessoas que se constroem equipes, se enfrentam dificuldades, se criam soluções, se corrigem rumos e se alcançam objetivos. Máquinas podem executar. Sistemas podem controlar. Processos podem organizar. Mas liderar é outra coisa. Liderar é trabalhar com a complexidade humana.

E talvez seja exatamente por isso que a liderança continue sendo tão desafiadora: porque ela nunca é apenas sobre resultados. Ela é, antes de tudo, sobre gente.

Gestão #tbt

Quero desenvolver aqui um conceito que talvez ajude a compreender um traço recorrente da administração pública: a gestão #tbt. Tomo emprestada a expressão das redes sociais, conhecida por recuperar lembranças e reapresentar o passado, para descrever a retomada de antigos projetos, procedimentos e iniciativas que retornam anos depois, muitas vezes com novos nomes, nova embalagem e nova comunicação, mas preservando características bastante semelhantes às de suas versões anteriores. Isso acontece com frequência maior do que se admite. Na Comlurb, já ocorreu com a limpeza em comunidades, com ecopontos, com contêineres metálicos e agora reaparece também em iniciativas como a Feira Limpa.

É importante dizer desde logo que a gestão #tbt não é, por definição, algo ruim. Há casos em que retomar uma solução antiga é sinal de maturidade institucional, não de atraso. Nem tudo que foi interrompido no passado estava errado. Às vezes, uma ideia foi descontinuada por circunstâncias políticas, perda de prioridade, troca de comando, restrições orçamentárias ou simples descontinuidade administrativa. Seu retorno pode significar que o problema original permaneceu relevante e que a organização, em vez de desperdiçar memória, resolveu reaproveitar uma experiência anterior. Nesse sentido, a gestão #tbt tem um mérito: ela reconhece que a administração pública não precisa fingir novidade o tempo todo e que algumas soluções antigas podem continuar válidas, desde que sejam revistas, aperfeiçoadas e recolocadas em operação com maior consistência.

Mas há também um lado problemático, talvez mais frequente. A gestão #tbt pode ser apenas a arte de requentar práticas antigas e vendê-las como inovação. E esse é um vício comum. Muda-se o nome, ajusta-se a identidade visual, cria-se uma narrativa de lançamento e, com isso, um procedimento já conhecido volta a circular como se fosse descoberta recente. O passado, em vez de ser analisado, é apenas reciclado. Quando isso ocorre, a organização perde uma oportunidade valiosa de aprendizado. O ponto não deveria ser apenas retomar o que já existiu, mas perguntar com honestidade: por que isso foi abandonado? O que deu errado antes? O que foi corrigido? O que garante que agora haverá continuidade? Sem essas perguntas, a gestão #tbt pode virar apenas um mecanismo de produção de novidades aparentes.

Basta olhar alguns exemplos para perceber como isso acontece. A limpeza em comunidades já apareceu em formatos sucessivos, como Comlurb Comunidades, Cuidar da Cidade e Comunidade de Responsa: mudam os nomes, muda a comunicação, mas permanece a lógica da ação concentrada, do mutirão e da dificuldade de garantir rotina contínua. O mesmo vale para os ecopontos, que retornam periodicamente como promessa de ordenamento do descarte irregular, sempre acompanhados da esperança de que agora haverá capilaridade e manutenção suficientes. Também os contêineres metálicos ilustram bem essa dinâmica: foram abandonados em determinados contextos, depois reapareceram como solução redescoberta para outros territórios, especialmente onde os recipientes plásticos se mostraram frágeis ou inadequados. E a própria Feira Limpa entra nessa família de retornos administrativos: menos como novidade absoluta e mais como reedição de um repertório conhecido. Em todos esses casos, a questão central não é a volta em si, mas saber se houve revisão real das premissas anteriores ou apenas mais uma reapresentação do passado.

No fim, a gestão #tbt é um conceito útil porque obriga a olhar para a administração pública com menos ingenuidade. Nem toda retomada é retrocesso, assim como nem toda novidade é avanço. Há boas razões para recuperar práticas do passado, desde que elas sejam analisadas, atualizadas e submetidas ao teste da continuidade. O que empobrece a gestão não é revisitar ideias antigas; é fazê-lo sem explicar por que elas morreram antes e sem demonstrar por que agora viverão mais. Em administração pública, a pergunta decisiva não é apenas se algo voltou. É saber se voltou melhor, com aprendizado, ou se apenas voltou para ser descontinuado outra vez.

Mutirão, novo nome e velho dilema da limpeza urbana

Programa Comunidade de Responsa no Complexo da Maré 

Nesta quarta-feira (17/03), a Comlurb realizou, por meio da DLU/LRC, o Programa Comunidade de Responsa na Comunidade da Maré. A ação contou com mais de 161 garis que atuaram nos serviços como Roçada Mecânica, limpeza hidráulica que contribuem com a limpeza e organização da comunidade. "Mais uma super entrega do Programa Comunidade de Responsa hoje no Complexo da Maré, um programa que já está consolidado em toda nossa cidade, já foram mais de 60 comunidades atendidas pelos nossos serviços de limpeza urbana" disse o diretor da DLU

A realização de mais uma edição do programa Comunidade de Responsa, desta vez no Complexo da Maré, recoloca em pauta um tema antigo da gestão da limpeza urbana: até que ponto ações concentradas, vistosas e midiaticamente eficazes representam de fato uma política pública consistente de presença territorial?

A notícia fala em mais de 161 garis, roçada mecânica, limpeza hidráulica e uma “super entrega” em uma comunidade já alcançada por esse tipo de ação. O discurso é conhecido. A operação é apresentada como evidência de presença do poder público, de organização do território e de compromisso com a limpeza urbana. Tudo isso tem seu valor. Ninguém de bom senso despreza uma ação que melhora pontualmente as condições de limpeza de uma área complexa e carente de atenção continuada.

Mas é justamente aí que surge a questão mais importante.

Há muito tempo Paulo Carvalho alertava para um ponto essencial da gestão operacional: mutirão não é virtude em si. Fora das situações emergenciais, fortuitas ou excepcionais, o mutirão costuma ser menos demonstração de eficiência do que sintoma de ausência de rotina. É o atacado eventual cobrindo a falta do varejo permanente. É a grande mobilização de um dia tentando compensar aquilo que deveria existir todos os dias de forma menos espetacular e mais estável.

Essa crítica continua atual.

Na limpeza urbana, a rotina é sempre mais importante que o evento. O cidadão não vive a cidade como uma sequência de operações especiais. Ele vive a cidade no intervalo entre elas. E é justamente nesse intervalo que se revela a qualidade real do serviço. Uma comunidade pode receber centenas de trabalhadores, equipamentos, lavagem hidráulica, música, presença de gestores e produção de imagens. Mas, se no dia seguinte a operação ordinária continuar insuficiente, o efeito da ação se dissolve rapidamente. Pior: a satisfação imediata cede lugar a uma frustração talvez ainda maior, porque expõe o contraste entre o esforço concentrado de um dia e a ausência cotidiana do restante.

Esse é o risco estrutural de programas dessa natureza.

Não se trata de negar a utilidade de uma força-tarefa em territórios difíceis, com acúmulo histórico de resíduos, barreiras geográficas, descarte irregular persistente e baixa acessibilidade operacional. Em muitos casos, uma ação concentrada é necessária como choque inicial, como recomposição mínima de um cenário degradado ou como resposta a uma situação crítica. O problema aparece quando a exceção começa a se apresentar como modelo.

Nesse ponto, a cidade já viu esse filme algumas vezes.

Cuidar da Cidade, Comlurb Comunidades, Comunidade de Responsa. Mudam os nomes, muda a embalagem institucional, muda a estética da comunicação, mas a lógica de base permanece muito parecida. Trata-se sempre de concentrar recursos não dedicados ao local para realizar uma ação pontual, intensiva e com boa capacidade de repercussão. Em geral, há algum sucesso midiático. Às vezes esse sucesso é até apropriado por outros atores políticos, como se a melhoria fosse produto de intermediações externas e não parte de uma obrigação permanente do serviço público. Mas o ganho simbólico da ação não garante sua tradução em universalização do atendimento nem em presença territorial constante.

Esse talvez seja o ponto mais delicado: a repetição sistemática de velhas práticas com novos nomes produz uma sensação de renovação que nem sempre corresponde a uma transformação real do modelo.

A gestão da limpeza em comunidades exige, evidentemente, soluções específicas. Não se trata de aplicar no interior da favela a mesma lógica do asfalto sem qualquer adaptação. Há dificuldades de acesso, vielas, encostas, limitações para circulação de caminhões, necessidade de pontos de acumulação, exigência de arranjos locais e até riscos ocupacionais maiores para os trabalhadores. Tudo isso é real. Justamente por isso, a resposta não pode depender apenas de ações de choque. É preciso construir rotina compatível com a complexidade do território.

Sem isso, o mutirão vira muleta.

E uma muleta institucional tem dois efeitos ruins. Primeiro, encobre a deficiência estrutural do serviço. Segundo, naturaliza a desigualdade territorial. O morador da comunidade passa a depender da “grande ação” para experimentar uma condição de limpeza que, em outras áreas da cidade, deveria ser banal e cotidiana. O que no asfalto aparece como serviço regular, na favela reaparece como evento.

Essa diferença não é apenas operacional. Ela é política.

Também por isso convém olhar com cuidado para a retórica do ordenamento. É claro que instalar contêineres, ecopontos ou organizar pontos de descarte pode melhorar o ambiente. Mas isso só se sustenta quando há manutenção, esvaziamento regular, coleta compatível e acompanhamento permanente. Sem continuidade, a infraestrutura vira cenário temporário. A ação pontual fica bonita na fotografia oficial e pobre na vida real.

Na prática, o êxito de programas como esse não deveria ser medido pela quantidade de garis mobilizados, pelo número de comunidades “atendidas” ou pela força da divulgação. Deveria ser medido por uma pergunta muito mais simples e muito mais difícil: depois que a operação especial vai embora, a limpeza fica?

Se a resposta for não, então talvez estejamos apenas diante de mais um capítulo da velha tentação de substituir política pública contínua por presença episódica com alto rendimento simbólico.

A ação na Maré pode ter utilidade imediata. Pode até ser necessária. Mas ela só terá valor duradouro se funcionar como ponto de partida para algo menos vistoso e mais importante: uma rotina estável, territorializada e previsível de serviços. Sem isso, continuaremos presos ao ciclo conhecido da limpeza urbana brasileira: grande esforço concentrado, grande repercussão momentânea e pequeno efeito estrutural.

Na gestão pública, mudar o nome é fácil. Difícil é mudar a lógica.

E, no caso da limpeza urbana em comunidades, a lógica só muda de verdade quando o mutirão deixa de ser a notícia e a rotina passa a ser a regra.

Quando alguém da casa chega à presidência

A nomeação de Renato Rodrigues para a presidência da Comlurb tem um significado que vai além da troca de comando. Quando alguém que percorreu a estrutura da Companhia por dentro, ao longo de muitos anos, chega ao posto máximo, não se trata apenas de uma promoção pessoal. Trata-se também de uma aposta em alguém que conhece a casa não por relatórios, mas pela experiência acumulada no seu funcionamento real.

Esse tipo de escolha tem peso. A Comlurb é uma organização complexa, intensiva em operação, exposta diariamente ao olhar da cidade e pressionada por demandas que misturam rotina, emergência, política, logística, conflito urbano e necessidade de resposta rápida. Não é uma companhia que se compreenda de fora com facilidade. Conhecê-la exige tempo, convivência e trânsito pelos seus diferentes níveis de decisão.

Renato chega à presidência com essa vantagem. Sua trajetória de 27 anos na Companhia, passando por funções diversas até alcançar a direção, sugere familiaridade concreta com a engrenagem institucional. Não é pouco. Em estruturas públicas operacionais, a distância entre o organograma formal e o funcionamento efetivo costuma ser grande. Quem conhece apenas o desenho oficial da instituição conhece pouco. Quem viveu a organização em suas camadas sucessivas tende a perceber melhor os limites, os atalhos, as resistências e também as potencialidades da casa.

Tenho com Renato uma relação antiga, sempre respeitosa e gentil. Quando estive na presidência da Comlurb, seu nome me pareceu uma escolha acertada para ser o primeiro diretor da então recém-criada Diretoria de Serviços Urbanos. Naquela época, confiei a ele uma missão particularmente difícil: coordenar toda a limpeza do Carnaval, reunindo sob uma mesma condução o Sambódromo, os blocos e tudo o que orbitava aquela que talvez seja a operação mais sensível da Companhia. Não era tarefa pequena. Exigia articulação, serenidade, firmeza e capacidade de lidar simultaneamente com a técnica e com a exposição política inevitável em uma operação dessa escala.

Renato sempre me pareceu ter justamente essa combinação rara. Uma postura séria, serena e firme quando necessário. E, mais do que isso, uma compreensão intuitiva daquilo que chamo de dimensão “tecnolítica” da gestão. Em certas posições, não basta ser tecnicamente correto nem apenas politicamente hábil. É preciso saber operar nessa zona intermediária em que a decisão técnica precisa sobreviver ao ambiente político, e em que o político, para ser sustentável, precisa respeitar minimamente a lógica operacional. Há gestores que se perdem por excesso de técnica. Outros, por excesso de política. Os melhores conseguem perceber que uma coisa não exclui a outra.

Talvez por isso sua escolha faça sentido neste momento. Tudo indica que ele chega ao cargo com a confiança do novo prefeito, e isso, em funções desse nível, não é detalhe secundário. A relação de confiança com o centro político do governo é um ativo importante para qualquer presidente de empresa pública. Sem ela, a autoridade formal pode existir, mas a capacidade real de condução fica comprometida.

Ainda assim, chegar à presidência altera profundamente a perspectiva. Há coisas que só se enxergam a partir dessa posição. A velha alegoria da caverna, de Platão, cabe aqui como imagem útil. Quem está dentro de uma estrutura pode ver muito, mas não vê tudo. Ao ocupar a presidência, o gestor sai parcialmente da caverna operacional e passa a perceber dimensões mais amplas da Companhia: as disputas silenciosas, os interesses concorrentes, as omissões estratégicas, os apoios condicionados, as lealdades aparentes. A presidência revela ângulos que antes permaneciam ocultos.

E é justamente aí que começa a parte mais delicada do desafio.

Conduzir uma organização pública não é apenas gerir processos, contratos, equipes e resultados. É também interpretar intenções. Toda presidência convive com adesões sinceras e adesões instrumentais. Sorrisos nem sempre significam apoio. E, em algumas instituições, há um componente adicional: a dificuldade de aceitar que alguém “da casa” ocupe o topo da hierarquia. Isso parece paradoxal, mas não é incomum. Por vezes, a organização valoriza o discurso da experiência interna, mas resiste à autoridade efetiva do comlurbiano quando ele assume o comando.

Esse tipo de fogo amigo é uma das formas mais desgastantes de desgaste institucional, porque não se apresenta como enfrentamento aberto. Ele opera por meio de ambiguidades, adesões incompletas, pequenos esvaziamentos, elogios interessados e cooperação seletiva. Para quem assume a presidência vindo dos quadros internos, o desafio é duplo: governar a companhia e, ao mesmo tempo, medir corretamente as intenções daqueles que cercam o poder.

Mas talvez Renato esteja preparado para isso. Justamente por conhecer a Companhia por dentro, talvez tenha melhores condições de distinguir apoio real de conveniência circunstancial. Esse conhecimento, que às vezes é visto apenas como familiaridade operacional, pode ser também uma defesa política.

Sua nomeação permite ainda uma reflexão mais ampla sobre liderança institucional. Em empresas públicas, costuma-se discutir muito a origem do dirigente — se vem de fora, se vem de dentro, se é técnico, se é político. A discussão é legítima, mas às vezes superficial. A questão mais importante talvez não seja a origem, mas a capacidade de compreender a natureza específica da organização que se dirige. Há instituições em que um olhar externo renova. Há outras em que o desconhecimento cobra um preço alto demais. Na Comlurb, onde a operação pesa muito e a cultura organizacional é densa, alguém da casa pode reunir uma vantagem importante, desde que não se deixe aprisionar pelas conveniências da própria casa.

Esse talvez seja o ponto decisivo: vir de dentro ajuda, mas não basta. Conhecer a Companhia é uma condição favorável; não é garantia. A presidência exigirá dele não apenas memória institucional e experiência operacional, mas também capacidade de ver o que antes não precisava ver, decidir o que antes apenas executava e suportar o tipo de solidão que acompanha todo posto de comando.

A notícia celebra uma trajetória. E faz bem. Há mérito nessa caminhada. Mas a presidência não consagra apenas o passado; ela inaugura outro tipo de prova. A partir de agora, Renato será chamado menos a demonstrar que conhece a Comlurb e mais a mostrar o que pretende fazer com esse conhecimento.

Torço para que vá bem. E acredito que tem atributos para isso.

Mas, como em toda presidência, os desafios mais difíceis não serão necessariamente os visíveis.

Multar é possível. Fiscalizar bem é outra coisa.

Agentes da Comlurb passam a aplicar multas a veículos flagrados em descarte irregular 

A Comlurb firmou um Acordo de Cooperação com a Secretaria Municipal de Transportes do Rio de Janeiro que autoriza os agentes de fiscalização da Companhia a autuar e aplicar multas diretamente a veículos flagrados descartando irregularmente resíduos em via pública, especialmente entulho. A parceria, inédita na cidade, já está assinada, e foi publicada no Diário Oficial desta terça-feira (10/03). A medida representa um avanço estratégico no enfrentamento a um dos principais problemas urbanos: o despejo ilegal de lixo em ruas, calçadas e terrenos.

Com a nova regra, os agentes passam a lavrar autos de infração de trânsito com base no artigo 280, § 4º, da Lei nº 9.503/1997 (Código de Trânsito Brasileiro), em conformidade com a Portaria SENATRAN nº 966/2022. A infração também está prevista na Lei nº 3.273/2001, a Lei de Limpeza Urbana.

O presidente da Companhia comentou a conquista. “Quem for flagrado usando a cidade como lixão será multado. A cidade não pode continuar pagando a conta de quem descarta lixo de forma irresponsável. Agora, o veículo flagrado será autuado. É uma resposta concreta para proteger o espaço público e respeitar o cidadão que faz o descarte corretamente”, disse o presidente.

Na prática, a medida fortalece a fiscalização e amplia a capacidade de resposta da Companhia no combate ao descarte irregular de resíduos na cidade.

Comentário

A notícia de que agentes da Comlurb passam a autuar veículos flagrados em descarte irregular pode soar como um avanço importante. E, em tese, é mesmo. O despejo ilegal de entulho e resíduos em via pública é um dos problemas mais persistentes da limpeza urbana, com alto custo operacional, impacto ambiental e evidente degradação do espaço público. A cooperação anunciada entre Comlurb e Secretaria Municipal de Transportes afirma justamente isso: que os agentes da Companhia poderão lavrar autos de infração de trânsito com base no artigo 280, § 4º, do Código de Trânsito Brasileiro, em conformidade com a Portaria SENATRAN nº 966/2022.

Mas o ponto central talvez não seja discutir se isso é juridicamente possível. Hoje, essa discussão já não é a mais relevante. O Supremo Tribunal Federal, no Tema 532, consolidou o entendimento de que é constitucional delegar poder de polícia, inclusive para aplicação de multas, a pessoas jurídicas de direito privado integrantes da administração pública indireta, desde que prestem serviço público de atuação própria do Estado, com capital majoritariamente público e em regime não concorrencial. Sob esse prisma, a Comlurb tem respaldo institucional para exercer fiscalização sancionatória. O próprio decreto municipal que regulamenta a Lei de Limpeza Urbana já atribui à Companhia as atividades de fiscalização e aplicação de multas, inclusive por agentes designados por ela.

O problema, portanto, não está mais na possibilidade abstrata de multar. Está na capacidade concreta de fazê-lo bem.

A notícia invoca a Portaria SENATRAN nº 966/2022 como sinal de conformidade. Mas essa portaria não é um detalhe burocrático. Ela trata do Curso de Agente de Trânsito para profissionais que executem atividades de fiscalização, operação, policiamento ostensivo de trânsito ou patrulhamento nos órgãos integrantes do Sistema Nacional de Trânsito. A formação mínima prevista é de 200 horas-aula, com módulos de legislação de trânsito, abordagem, fiscalização, prática operacional e atualização periódica a cada três anos. Não se trata, portanto, de uma formalidade acessória. Trata-se de formação específica para uma atividade técnica e conflituosa.

É aqui que surge a dúvida mais importante. Os empregados da Comlurb que, na prática, têm maior oportunidade de flagrar um vazamento irregular de resíduos possuem essa formação? Sabem lavrar corretamente um auto de infração de trânsito? Dominam o Manual Brasileiro de Fiscalização, as técnicas de abordagem, os requisitos formais do auto e os limites da atuação em via pública? A notícia afirma a conformidade, mas não demonstra a estrutura que a sustentaria. Sem esse lastro, corre-se o risco de transformar uma boa intenção em uma ansiedade de noticiar.

A experiência passada recomenda prudência. Houve um tempo em que gerentes possuíam talonários de multa de trânsito. Depois, esse poder foi sendo restringido. Em determinado momento, restou aos diretores. Mais tarde, ao que se saiba, apenas ao presidente. Esse histórico sugere justamente a dificuldade de manter, com segurança técnica e jurídica, uma rotina consistente de autuação dentro da Companhia. Não basta entregar o instrumento; é preciso garantir critério, treinamento, supervisão e controle. Sem isso, o potencial de mau uso cresce, e a legitimidade da medida se enfraquece.

Além disso, há uma distinção importante entre a multa de limpeza urbana e a multa de trânsito. A Comlurb já possui base normativa municipal para fiscalizar e autuar infrações ligadas à Lei de Limpeza Urbana, por meio de seus agentes designados. Isso é uma coisa. Outra, mais delicada, é autuar com base no CTB, num rito que envolve competência de trânsito, exigências formais próprias e, em muitos casos, reflexos sobre prontuário e responsabilização do condutor ou do proprietário do veículo. O STF abriu a porta institucional. Mas atravessar essa porta exige muito mais do que uma nota de imprensa. Exige estrutura administrativa, capacitação individual e integração real com o sistema de trânsito.

Há ainda um problema prático, talvez o mais prosaico de todos: a abordagem. Quem trabalha na rua sabe que flagrar não é o mesmo que conseguir identificar adequadamente o infrator. A atividade de fiscalização punitiva é potencialmente conflituosa. Exige técnica, segurança, firmeza e, muitas vezes, apoio de outros agentes públicos. O empregado da limpeza urbana pode ser o melhor observador do fato, mas isso não o transforma automaticamente em bom agente de trânsito. São funções distintas, com repertórios distintos.

Nada disso significa que a medida seja ruim. Ao contrário. Ela pode ser positiva no combate ao descarte irregular, sobretudo se vier acompanhada de treinamento real, agentes devidamente credenciados, protocolos claros de abordagem e articulação com a Guarda Municipal e com a autoridade de trânsito. O erro estaria em confundir possibilidade jurídica com disponibilidade operacional.

Na administração pública, há uma diferença grande entre poder fazer e estar pronto para fazer. Muitas políticas fracassam justamente nesse intervalo. A norma autoriza, a notícia celebra, mas a prática ainda não existe de forma madura.

Talvez seja esse o ponto mais incômodo da novidade anunciada. Ela parece promissora, mas não parece ainda revelar um procedimento efetivamente disponível em toda a sua extensão. Parece mais o anúncio de uma intenção do que a descrição de uma rotina consolidada.

Se vier a se materializar com seriedade, poderá representar um avanço relevante. Mas, por enquanto, a questão decisiva não é saber se um empregado da Comlurb pode multar. A questão é saber se há, hoje, dentro da Companhia, quem esteja técnica e institucionalmente preparado para fazê-lo de forma segura, regular e sustentável.

Porque, em fiscalização, como em quase tudo na gestão pública, o problema raramente está apenas na autorização. Está na capacidade de execução.