O escotismo forma bons profissionais?

 Em 2016 publiquei no Percolado um texto dos Escoteiros do Brasil com um título bastante afirmativo: “Por que contratar uma pessoa que já foi escoteira”. O argumento era que a experiência escoteira desenvolvia qualidades valorizadas profissionalmente, como trabalho em equipe, criatividade, liderança, empatia, capacidade de definir objetivos e disposição para resolver problemas. 

Dez anos depois, minha passagem por Kandersteg me fez voltar ao assunto. Desta vez não a partir de uma lista de competências, mas observando jovens trabalhando.

O que vi ajuda a entender por que aquela associação entre escotismo e vida profissional parece tão plausível. O próprio método escoteiro é construído sobre experiências que se aproximam de situações encontradas no trabalho: aprender fazendo, atuar em pequenos grupos, assumir responsabilidades progressivamente, tomar decisões, resolver problemas e avaliar o que aconteceu depois. A Organização Mundial do Movimento Escoteiro define o escotismo como educação não formal e destaca justamente o learning by doing, a cooperação e a progressão pessoal como elementos do processo educativo. 

Isso é diferente de ensinar liderança em uma sala para que ela talvez seja praticada no futuro. No escotismo, o jovem pode precisar organizar uma atividade, cuidar de equipamentos, dividir tarefas, orientar colegas, ser orientado por eles e encontrar uma solução quando aquilo que foi planejado não funciona. A WOSM inclui comunicação, resolução de conflitos, solução de problemas e trabalho em equipe entre as competências transferíveis desenvolvidas nessa experiência.

Em Kandersteg, encontrei essas características numa escala internacional.

Num dos dias, participei do transporte de barracas com escoteiros africanos. Éramos pessoas de países, idades e histórias diferentes diante de uma tarefa pouco sofisticada: retirar material de um galpão, transportar, organizar peso e deixar tudo preparado para o trabalho seguinte. Não houve uma aula sobre cooperação. A cooperação apareceu porque era a maneira natural de realizar a tarefa.

Minha pequena sondagem também traz um dado que merece atenção. Dos quinze voluntários que responderam, quatorze declararam ter mais de dez anos de experiência escoteira antes de chegar ao KISC. É um grupo, portanto, que traz consigo uma longa exposição a esse tipo de formação. KISC Through an Outsider’s Eyes…

Quando perguntei o que permitia que pessoas de países, culturas e línguas diferentes trabalhassem juntas, apareceram comunicação, respeito, disposição para ouvir, confiança, objetivos compartilhados e referências comuns do escotismo. KISC Through an Outsider’s Eyes… São qualidades que qualquer gestor gostaria de encontrar numa equipe.

Mas aqui é preciso algum cuidado.

Minha experiência no KISC não permite concluir que o escotismo produz bons profissionais. Nem a sondagem permite isso. Eu observei um grupo muito particular: pessoas que permaneceram anos no movimento escoteiro, escolheram voluntariamente viver uma experiência internacional e foram parar justamente num centro que valoriza serviço, cooperação e convivência. Há um forte efeito de seleção aí.

Também seria exagerado imaginar que autonomia, responsabilidade ou liderança tenham uma única origem. Família, escola, universidade, trabalho, personalidade e inúmeras outras experiências participam dessa formação.

Por isso, hoje eu escreveria com menos certeza do que o texto que publiquei em 2016.

Não diria que encontrar escotismo num currículo garante determinadas qualidades. Diria que determinadas experiências escoteiras oferecem oportunidades particularmente boas para praticá-las.

Essa diferença importa.

Existe ainda uma característica que talvez explique boa parte dessa transferência para a vida profissional: no escotismo, muitas dessas competências são treinadas antes de receberem nomes sofisticados.

Um adolescente que organiza seu grupo para montar acampamento provavelmente não pensa que está desenvolvendo “competência de gestão de equipes”. Quando precisa decidir quem fará cada tarefa, está distribuindo responsabilidades. Quando algo dá errado e precisa improvisar, está resolvendo problemas. Quando assume a liderança numa atividade e em outra obedece a um colega, aprende que liderança e subordinação são posições circunstanciais, não identidades permanentes.

O vocabulário corporativo chega depois.

A experiência veio antes.

Talvez por isso eu tenha saído de Kandersteg pensando que a pergunta do título estava ligeiramente errada.

O escotismo forma bons profissionais?

Não necessariamente. Nenhuma experiência educativa oferece essa garantia.

Mas ele coloca jovens, repetidamente, diante de situações em que precisam cooperar, decidir, assumir responsabilidade, liderar, ser liderados, resolver problemas e conviver com pessoas diferentes. E faz isso num período da vida em que essas formas de comportamento ainda estão sendo construídas.

Isso não garante o profissional que surgirá depois.

Mas certamente oferece um bom campo de treinamento para algumas das capacidades que esse profissional um dia precisará ter.

Quem manda e quem lidera

 Durante minha passagem pelo KISC, uma das coisas que observei com mais atenção foi a maneira como a liderança aparecia na rotina. Não estava apenas nos cargos ou no organograma. Aparecia, sobretudo, nos pequenos encontros que organizavam o trabalho ao longo do dia.

Às oito da manhã, depois do café, toda a equipe se reunia para o briefing geral. Ali circulavam as informações importantes: movimento de hóspedes, chegadas e partidas de voluntários, acontecimentos previstos e avisos do dia. Depois, cada equipe seguia para sua reunião específica. No campsite, André distribuía as tarefas e combinava quem faria o quê. Antes do almoço, o grupo se encontrava novamente para informar o que havia sido feito, o que não havia sido concluído e os problemas encontrados. À tarde, o processo recomeçava.

À primeira vista, poderia parecer apenas um sistema de controle. Mas não foi essa a impressão que tive. Os encontros eram curtos e frequentes. Em vez de concentrar a supervisão numa cobrança posterior, permitiam ajustar o trabalho enquanto ele acontecia. A liderança estava presente, mas sem precisar acompanhar permanentemente cada pessoa.

Esse ponto ficou mais interessante quando comparei minha observação com as respostas da sondagem.

Perguntei aos quinze voluntários o que fazia alguém ser genuinamente respeitado como líder no KISC. O item mais escolhido foi escutar e tratar bem as pessoas, indicado por oito respondentes. Em seguida apareceu liderar pelo exemplo, com sete respostas. Conhecimento técnico, capacidade de decisão e capacidade de organizar o trabalho receberam quatro indicações cada. Apenas uma pessoa escolheu a posição formal ou a autoridade como fonte de respeito.

É uma diferença importante.

O cargo atribui responsabilidade e poder de decisão. Isso continua necessário. Alguém precisa definir prioridades, distribuir recursos, decidir diante de conflitos e responder pelo resultado. Mas o cargo não garante, por si só, que as pessoas reconheçam naquele ocupante alguém que vale a pena seguir.

Talvez seja por isso que a ideia de liderar pelo exemplo tenha aparecido com tanta força. No KISC, a distância entre quem coordena e quem executa parece relativamente curta. O trabalho é muito concreto. Há banheiros para limpar, barracas para movimentar, materiais para organizar, hóspedes para atender e problemas que surgem durante o dia. Nesse ambiente, torna-se difícil sustentar uma liderança baseada exclusivamente na autoridade.

A legitimidade precisa ser renovada no cotidiano.

As respostas sobre aprendizagem apontam na mesma direção. Quando perguntei como as pessoas aprendiam, ao chegar, “como as coisas são feitas aqui”, a forma mais citada foi aprender fazendo, seguida pela orientação das lideranças e pelo contato com voluntários mais experientes. Isso coloca o líder não apenas como quem determina o trabalho, mas também como parte do processo pelo qual os outros aprendem a realizá-lo.

Há ainda outro aspecto. Nas respostas abertas sobre o que permite que pessoas de tantos países e culturas trabalhem juntas, apareceram repetidamente comunicação, respeito, escuta, confiança e disposição para compreender o outro. Num ambiente internacional, essas características deixam de ser apenas qualidades desejáveis de liderança. Tornam-se ferramentas operacionais.

Uma ordem mal compreendida continua sendo uma ordem. Só não produz necessariamente o resultado esperado.

Isso não significa romantizar o modelo. A própria sondagem trouxe críticas a excesso de processos, pouca flexibilidade e dificuldades quando alguém questiona formas tradicionais de fazer as coisas. Liderança baseada em valores compartilhados também pode se acomodar. Um grupo muito coeso pode começar a confundir concordância com comprometimento.

Talvez por isso briefing e debriefing tenham me parecido mais importantes do que inicialmente imaginei. Eles não servem apenas para transmitir ordens. Criam momentos em que trabalho, informação e problemas voltam ao espaço coletivo. O que estava disperso durante a execução retorna para a conversa.

Depois de muitos anos em funções de gestão, saí de Kandersteg com uma distinção simples.

Autoridade é uma condição do cargo.

Liderança é uma relação construída com as pessoas.

O cargo permite mandar. A organização precisa disso em determinados momentos. Mas a disposição das pessoas para confiar, perguntar, aprender, colaborar e seguir uma orientação nasce de outra fonte.

O cargo pode ser concedido pela organização. A legitimidade precisa ser conquistada todos os dias.

Quando meu filho virou meu chefe

Fui a Kandersteg, antes de tudo, para estar com meu filho. André trabalha no KISC como Campsite Manager, e eu fui para lá já com uma função definida: seria helper, ajudando na rotina do centro durante alguns dias. Depois de tantos anos ocupando posições de gestão, havia uma pequena ironia naquela combinação. Meu filho era gerente. Eu era ajudante.

A situação poderia render apenas uma boa história familiar, mas acabou sendo mais interessante do que isso. Durante boa parte da vida, a relação entre pai e filho tem uma direção mais ou menos previsível. O pai orienta, protege, aconselha, às vezes interfere mais do que deveria. Em Kandersteg, eu estava entrando no ambiente profissional que André havia construído para si. Era ele quem conhecia as pessoas, as rotinas, os problemas e as prioridades. Eu chegava para aprender como as coisas funcionavam e executar as tarefas que me fossem atribuídas.

E as tarefas eram bastante concretas. Trabalhei em manutenção, organização de galpões, transporte de materiais, reciclagem, limpeza e preparação de equipamentos. Em algumas dessas atividades, André distribuía ou acompanhava o trabalho. Na prática, portanto, meu filho realmente era meu chefe.

Não achei a situação estranha. Pelo contrário. Foi interessante observar meu filho de um lugar ao qual os pais raramente têm acesso. Não como alguém contando em casa como foi seu dia de trabalho, mas vendo-o dentro da própria rotina, conversando com pessoas de diferentes países, organizando tarefas, resolvendo problemas e tomando decisões com autonomia.

Durante muitos anos, eu havia acumulado experiência profissional suficiente para ter opinião sobre quase tudo relacionado a gestão. Em Kandersteg, porém, aquela experiência não me colocava à frente. André conhecia aquele território; eu não. E reconhecer isso foi bastante natural.

Talvez exista aí uma pequena lição sobre a própria paternidade. Passamos muitos anos tentando oferecer aos filhos referências para que encontrem seus caminhos. Quando eles finalmente encontram, precisamos aprender outra coisa: acompanhá-los sem querer continuar indicando a direção.

A experiência profissional certamente me fez observar muitas coisas no KISC, mas essa foi anterior a todas elas. Por alguns dias, pude trabalhar ao lado do meu filho, vê-lo no lugar que conquistou e ocupar, sem qualquer desconforto, uma posição diferente daquela a que me acostumei durante a carreira.

Não houve propriamente uma inversão entre pai e filho. Apenas mudamos de território.

E, naquele território, era ele quem conhecia o caminho.

Liderança começa e termina em pessoas

 

Gravar um vídeo sobre liderança é mais difícil do que parece. Talvez porque liderança seja um daqueles temas que todos reconhecem na prática, mas que nem sempre são simples de explicar. Ainda assim, há uma ideia que me parece essencial: liderança começa e termina em pessoas.

Se uma organização fosse composta apenas por máquinas, robôs e processos automatizados, talvez não precisássemos falar de liderança. Bastariam controle, supervisão, checagem e manutenção. Em um ambiente inteiramente automatizado, a lógica é a da previsibilidade. O funcionamento depende mais da regulagem correta do sistema do que da mobilização humana. Mas, a partir do momento em que entram pessoas, a realidade muda completamente. E é justamente aí que a liderança se torna necessária.

Trabalhar com pessoas significa delegar, encorajar, coordenar esforços, lidar com diferenças, negociar caminhos, construir entendimento e buscar adesão. Significa também pensar estrategicamente não apenas sobre o que fazer, mas sobre como fazer com os outros. Liderar não é apenas determinar tarefas. É convencer, alinhar, orientar e, muitas vezes, equilibrar expectativas distintas em torno de um objetivo comum. Por isso, toda reflexão séria sobre liderança precisa passar pela dimensão humana do trabalho.

Há quem pense na liderança como um atributo individual, quase como um traço natural de personalidade. Não creio que seja suficiente entendê-la assim. Liderança envolve relação. Não existe liderança no vazio. Ela só se manifesta quando há interação entre pessoas, quando há necessidade de cooperação, quando o resultado depende de uma ação coletiva. Nesse sentido, liderar não é simplesmente ocupar uma posição hierárquica. É exercer influência com legitimidade, inteligência e sensibilidade no convívio com os outros.

Isso ajuda a entender por que tantos temas importantes de gestão, no fundo, também remetem às pessoas. Quando se fala em autoconhecimento, por exemplo, não se trata apenas de olhar para si mesmo por curiosidade psicológica. Trata-se de entender como cada um age, reage, decide e se relaciona. Conhecer melhor a si mesmo é um passo importante para interagir melhor com os outros. E ninguém lidera bem sem esse tipo de consciência.

O mesmo vale para a inovação. Há uma tendência de associar inovação à tecnologia, mas ela nasce, antes de tudo, da conversa, da troca, da discordância produtiva e da construção conjunta de soluções. Inovar é sair do caminho conhecido, e isso raramente se faz sozinho. Novas ideias surgem do contato entre perspectivas diferentes. Surgem quando pessoas discutem problemas, imaginam alternativas e têm liberdade para experimentar.

Também em projetos a presença das pessoas é decisiva. Por trás de qualquer metodologia, cronograma, ferramenta ou etapa formal, sempre existem pessoas planejando, apoiando, financiando, autorizando, executando e ajustando. Um projeto pode estar impecável no papel e, ainda assim, fracassar se não houver articulação entre as pessoas que o sustentam. O mesmo se pode dizer dos processos. Aqueles fluxos, caixas, setas e mapas que aparecem nos diagramas nada mais são do que representações organizadas do que as pessoas fazem. Melhorar processos, no fundo, é melhorar a maneira como as pessoas trabalham.

Talvez por isso a liderança seja um tema que atravessa todos os outros. Ela não aparece apenas quando se fala explicitamente de chefia ou comando. Ela está presente em toda situação em que alguém precisa mobilizar pessoas para produzir resultado com sentido. Liderança exige firmeza, mas também empatia. Exige direção, mas também escuta. Exige capacidade de decisão, mas igualmente compreensão do outro. Sem empatia, a liderança corre o risco de virar dureza improdutiva. Sem clareza, corre o risco de virar hesitação.

No fim, qualquer definição de liderança que se pretenda minimamente séria precisa conter essa palavra central: pessoas. É com pessoas que se constroem equipes, se enfrentam dificuldades, se criam soluções, se corrigem rumos e se alcançam objetivos. Máquinas podem executar. Sistemas podem controlar. Processos podem organizar. Mas liderar é outra coisa. Liderar é trabalhar com a complexidade humana.

E talvez seja exatamente por isso que a liderança continue sendo tão desafiadora: porque ela nunca é apenas sobre resultados. Ela é, antes de tudo, sobre gente.

Integridade e Transparência

 Publicado em Linkdin

 

O principal indicador de corrupção do mundo, o Índice de Percepção da Corrupção - IPC, aponta um triste resultado para nosso país. O Brasil obtém somente 38 pontos em uma escala entre 0 e 100. Como a corrupção em suas várias formas se resume a falta de separação entre a esfera pública e a privada.

O IPC sugere que vivemos um ambiente onde o Agente Público toma os recursos públicos como se fossem sua propriedade privada. Para o bem da imagem da administração pública municipal e autoestima de seus agentes é necessário mostrar para o carioca que a cidade do Rio de Janeiro não pactua com esse tipo de ambiente.

Com a publicação do Decreto Rio nº 48.349 logo no primeiro dia de 2021 a Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro desfraldou de forma inequívoca a bandeira da Integridade na Administração Pública. Bandeira com as cores da boa governança, transparência, e conformidade legal.

Até 20121, a Companhia Municipal de Limpeza Urbana estava focada na total conformidade com a Lei 13.303/16, a Lei das Estatais. Com a criação do Programa Carioca de Integridade Pública e Transparência – Rio Integridade, a Companhia abraçou mais esse desafio e começou a desenvolver seu Programa de Integridade e Transparência.

O Programa de Integridade e Transparência da COMLURB é o conjunto de mecanismos e procedimentos internos voltados para o desenvolvimento, implantação e gestão de processos para prevenir, detectar e corrigir a ocorrência de falhas na conformidade legal, na integridade dos empregados ou na governança corporativa, que venham a ter impacto negativo no cumprimento dos objetivos da Companhia.

A estratégia é desenvolver um ambiente que fortaleça os princípios constitucionais republicanos permitindo ao gestor chegar ao máximo alcance do interesse público. A consequência é a redução do risco de desvios de finalidade e de conduta, refletindo na eficiência da Companhia no alcance de seus objetivos e metas.

Não basta ser íntegro, é necessário parecer ser íntegro. A gestão de nossa Companhia, além de ser íntegra, deve ser transparente. No mundo atual, ser transparente exige uma agenda de transformação digital, ou GovTech. A Comlurb investe em tecnologia digital melhorando a qualidade e fluxo de informações, assim como a interação entre as partes interessadas.

Sabemos que qualquer mecanismo será inócuo sem o “Tone at the top”. Os gestores da Companhia devem demonstrar compromisso visível e inequívoco em relação às ações de integridade e transparência, agindo e sendo reconhecidos como exemplos de atitude íntegra pelos demais empregados e pela sociedade.

 

Liderança Inspiradora

Através da avaliação do meu nível de senioridade em gestão e perfil de liderança, a Fundação João Goulart destacou como competência a LIDERANÇA INSPIRADORA pois sou proativo, valorizo a comunicação e os feedbacks e consigo gerenciar conflitos na equipe com maestria.

Completa a avaliação afirmando que "faço parte daqueles que se destacam pelo perfil do Impulsionador! Sou muito automotivado e lidero pelo exemplo. Sempre pronto para  encarar os desafios diários, trabalho de forma colaborativa com a equipe e mantenho um excelente relacionamento com meus liderados e pares por valorizar a comunicação, os feedbacks frequentes e por gerenciar conflitos em minha equipe. O que me destaca, afinal, é saber que assertividade e influência positiva na busca pelos resultados é parte essencial de ser líder".

Agradeço a Fundação João Goulart por essa surpreendente análise!

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Como será o mundo daqui a pouco?

O conceito budista de impermanência aplicado às relações comerciais

Um minuto atrás	Um instante atrás	Daqui a pouco
Restaurante, lanchonete e pizzaria com entregador na motocicleta.	Restaurante somente com a cozinha e com entrega por aplicativo Ifood, Rappi, UberEats.
Administradora de imóveis com corretor anunciando apartamentos no jornal de domingo	Aluguel ou venda de impovel por por aplicativo QuintoAndar ou zapimoveis
Transações bancárias em agências bancárias com caixas automáticos	Bancos digitais sem agências como Nubank ou Neon
Táxi rodando pela cidade ou nos pontos esperando passageiro	Viagens programadas no Uber ou Cabify e pagas pelo aplicativo
Viagens com agências e agendamento de Hotéis.	Hoteis no Booking ou Airbnb, passagens no Decolar
Vai no cursinho de inglês e fica repetindo as frases na turma cheia	Conversa com o professor no OpenEnglish ou no English Live
Abre a Barsa ou Encyclopædia Britannic e copia o que der	Vai no GOOGLE ou no Wikipédia
Leva dinheiro trocado para comprar coisas na feira.	Todo mundo tem maquininha!

Tomada de Decisão - Novo curso em EAD tomada de decisão

Mais um curso onde sou instrutor.

Neste curso de Tomada de Decisão o aluno irá aprender sobre o processo de tomada de decisão e sua relação com uma liderança proativa voltada para bons resultados.

MODELOS DE TOMADA DE DECISÃO - Parte I

Modelos de tomada de decisão

Elementos da tomada de decisão

Níveis de tomadas de decisão

MODELOS DE TOMADA DE DECISÃO - Parte II

A natureza das decisões

Condições de decisão

Participação na decisão

Estilos de tomada de decisão

Liderança e processo decisório

INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO

PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO - Parte I

Identificação do problema

Análise do problema

Alternativas de solução

PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO - Parte II

Decidir! 

Agir!

Breve introdução a teoria dos jogos

Gestão e Liderança

Não sei a fonte!

Mas seja qual for a origem, está de parabéns!

Tone from the Top do Primeiro Ministro do Butão!

A expressão Tone from the Top (ou Tone at the Top) pode ser explicada por "O exemplo vem de cima". O sucesso de qualquer estratégia empresarial estará nas mãos do "número um" da organização (dono, CEO, presidente ou equivalente). Ele precisa, de fato, apoiar, engajar-se, desejar e promover o desdobramento da estratégia em atividades práticas na empresa, tomando para si a responsabilidade de fomentar a comunicação, permeando todos os níveis, a partir do primeiro escalão até alcançar todos os empregados.

Prime Minister's Office - PMO, Bhutan

"The zero waste hour is not about wasting the hour," a colleague joked. Another teased a friend, accusing him of picking "zero" waste. Others pretended to clap as one joined the group late and fetched her first waste.

Amid mirth and humour, the Prime Minister and officials of the Office of the Prime Minister and Cabinet spent one hour cleaning and gardening the surrounding of the Gyalyong Tshokhang in observing the Zero Waste Hour. 

At the end of the hour, with trash stacked in one corner, everyone returned to work high spirited and reinvigorated. It was not just about cleaning the workplace. It was a bonding time too!

A hora do desperdício zero não é desperdiçar a hora", brincou um colega. Outro provocou um amigo, acusando-o de pegar "zero" de lixo. Outros fingiram bater palmas quando um se juntou ao grupo atrasado e foi buscar seu primeiro lixo.

Em meio a alegria e humor, o primeiro-ministro e funcionários do Gabinete do Primeiro Ministro e Gabinete passaram uma hora limpando e ajardinando o entorno do Gyalyong Tshokhang, observando a Hora do Desperdício Zero.

No final da hora, com o lixo empilhado em um canto, todos voltaram a trabalhar animados e revigorados. Não se tratava apenas de limpar o local de trabalho. Foi um tempo de ligação também

Em qual nível está a sua liderança?

Grandes Líderes!

https://www.jrbconsultoria.com/

Lean Service - Cultura da Humildade

Executivos que fazem tarefas manuais são valorizados.

Hiroaki Kokudai

Consultor e professor Lean e consultor da LeanCook

O budismo (que na verdade não é uma religião, pois nela não há deus) prega a humildade para fazer a limpeza. Daí vem o costume de, uma vez por ano, o presidente da empresa participar de eventos de limpeza também ao redor da fábrica. O aprendiz de monge budista (e também o lutador de sumô) deve limpar a toalete do templo.

Para os japoneses, executivos que fazem tarefas manuais são valorizados. Isso não ocorre na China e na Índia, onde as tarefas intelectuais são mais valorizadas. Nem na maioria dos países do ocidente onde essas atividades são consideradas “inferiores”.

Nas escolas japonesas, os próprios alunos limpam as salas de aula e, nos bairros, é comum ver voluntários fazendo mutirões de limpezas dos bueiros, praças e ruas.

                                          Funcionários limpam ao redor da empresa           

No Japão, é muito comum, uma vez por ano, a diretoria da empresa tendo na frente o CEO ou o fundador, realizar mutirões de limpeza na empresa e nos arredores. Perguntem a “dekaseguis” (brasileiros ou não que vão para o Japão trabalhar).

Uma questão de bom senso!

Interessante que as pessoas não estão acostumadas a ver um gerente, executivo, chefe realizar atividades comuns aos demais trabalhadores. Enquanto algumas ficam positivamente surpresas por sua “humildade”, outras alimentam sentimentos negativos acusando de “gesto midiático”.

A verdade é que realizar tarefas comuns aos demais trabalhadores é uma forma do gestor perceber a dinâmica do processo que é responsável e perceber coisas que podem ser melhoradas. Nenhum estudo substitui a experiência de fazer, ainda que em breves momentos.

É a busca do bom senso!

Ajudando na Limpeza de um Bloco de Carnaval

Avante!

Terminou o Carnaval!

Vamos focar na negociação do Acordo Coletivo!

É necessário aproximar as pessoas

Diálogo não pesa no orçamento!

O diálogo com sinceridade e disposição é o combustível do bom ambiente de trabalho e onde as sementes de melhorias contínuas são plantadas

Por que contratar uma pessoa que já foi escoteira

escoteiros.org.br

Do mesmo modo que o termo “proficiência” sugere um alto nível de conhecimento de inglês, ler no curriculum que uma pessoa já foi um escoteiro garante que ela tem as características essenciais exigidas no mercado de trabalho atual. Você vai encontrar as 10 qualidades abaixo em um candidato que já foi escoteiro. E note que essas qualidades não tem nada a ver com a antiquada e incorreta imagem estereotipada de crianças de gravatinha vendendo palha italiana.

1. Ele sabe trabalhar em equipe

O candidato a emprego que já foi escoteiro pode ter até quinze anos de experiência prática em trabalho em equipe, com aplicação permanente do respeito ao próximo como um valor transversal. Montar uma barraca ou organizar um acampamento para dezenas ou centenas de pessoas como voluntário faz parte de seu leque de experiências de vida. O jeito escoteiro de aprender as coisas é naturalmente cooperativo e baseado em gestão de projetos.

2. Ele é criativo

Jovens escoteiros passam anos de suas vidas buscando soluções inovadoras em situações adversas. Por exemplo, eles podem ter tido que improvisar telhados diante de uma tempestade inesperada ou preparar um programa completo de atividades baseadas no Livro da Jângal que mantenham motivadas 100 crianças durante 5 dias inteiros. Podem ter organizado uma campanha de arrecadação de doações para um asilo de idosos ou um orfanato da região onde moram ou para cobrir as despesas de um campo de refugiados na Síria.

3. Ele respeita seus valores e honra a sua palavra

Um profissional que já foi escoteiro está acostumado a planejar e realizar atividades usando os valores do escotismo, os quais são bem definidos e são similares ao “código de ética”, ao qual nos referimos no mundo profissional. Isso os faz alinhar as metas dos projetos dos quais participam com as suas paixões e interesses pessoais. A verdade, a nobreza, a justiça, a solidariedade e a confiança em suas palavras são valores inegociáveis no desenvolvimento de seus planos de ação.

4. Ele sabe como liderar e como ser liderado

Um escoteiro aprende, desde a idade de 6 anos, a tomar decisões e a trabalhar em mais de um projeto ao mesmo tempo. Em alguns casos sendo o líder e em outros casos sendo liderado por seus companheiros de equipe, sendo eles pessoas mais velhas, da mesma idade ou mais novas que ele.Quando em posições de liderança, ele pratica o consenso, a confiança mútua e a virtude de ser consistentes em suas decisões. Quando liderados eles aprendem a trabalhar em equipe com respeito, fomentando o consenso e a coesão.

5. Ele é empático

Assim como em uma empresa, em um Grupo Escoteiro há todo tipo de jovem e adulto, e diferentes idades capacidades e interesses. A empatia tem um papel fundamental para garantir a convivência e o apoio mútuo. O escoteiro aprende que todos não devem ter o mesmo peso em sua mochila, mas cada um deve ter em sua mochila apenas o peso que é capaz de carregar. Eles estão conscientes de que a melhor excursão não é aquela em que eles conseguem chegar a um local mais distante, mas aquela em que todos na equipe podem atingir a meta juntos

6. Ele valoriza o esforço

Desde pequenos, as atividades direcionam os escoteiros a serem independentes, superarem suas limitações, mesmo em situações em que aparentemente é impossível ir adiante. os escoteiros aprendem também a sorrir diante das dificuldades e a se esforçar para atingir as metas propostas.

7. Ele sabe como definir e como avaliar o cumprimento das metas

Um escoteiro aprende, desde os 6 anos de idade, a definir suas metas, tanto pessoais, quanto de equipe e depois realizar a sua auto avaliação e a receber a avaliação dos demais. O feedback construtivo é, portanto, uma prática que o escoteiro domina completamente quando ingressa em sua vida profissional.

8. Ele é bondoso

“Doar” e “compartilhar” são os verbos mais presentes na vida de um escoteiro. A água que resta na garrafa não é do dono da garrafa, mas sim do que mais precisa da água naquele momento ou do que tem mais sede. Um adulto voluntário está disposto a investir centenas de horas de trabalho dedicado ao Movimento Escoteiro, ajudando crianças e jovens a se tornarem pessoas melhores.

9. Ele advoga contra a injustiça

Com o lema “por um mundo melhor” o fundamento pedagógico do escotismo se baseia no fato de que as crianças e os jovens são capazes de entender e praticar o seu potencial de melhorar o mundo em sua volta, serem corajosos para enfrentar e resolver seus desafios, não olhando para o outro lado diante das injustiças, mas atuando efetivamente para resolvê-las.

10. Ele é uma pessoa provida de recursos

Os escoteiros tem uma grande experiência em transformar reuniões em uma atividade mais dinâmica, inventar jogos e atividades para resolver conflitos, falar em público e encontrar a empresa que aluga vans pelo menor preço. Eles são aventureiros e dinâmicos e estão acostumados a resolver problemas de várias dimensões e formas.

Do dia que apagamos um incêndio na mata usando soprador

Incêndio atinge vegetação em Deodoro, perto de complexo olímpico

Rio 2016 vai avaliar impactos em percurso de mountain bike.

O fogo começou na tarde desta segunda-feira (15) e três quartéis do Corpo de Bombeiros foram acionados para combater as chamas. Foram para o local homens de Guadalupe, Irajá e Realengo. Não havia informação sobre feridos. Por volta das 21h15, o Corpo de Bombeiros informou que as chamas já haviam sido controladas.

A área atingida pelo incêndio fica a aproximadamente 500 metros do Centro Olímpico de Tiro e a cerca de 800 metros do Complexo Esportivo de Deodoro.

O Comitê Rio 2016 informou que o incêndio começou por volta de 16h, na floresta que fica na parte de trás do centro de tiro esportivo. De acorco com o comitê, "com os fortes ventos da tarde, as chamas avançaram até a instalação vizinha do mountain bike".

"Durante a ação dos bombeiros o fogo mudou de direção e não ameaça mais a instalação. O objetivo agora é evitar que o incêndio atinja a comunidade do entorno. O Rio 2016 avalia o impacto no percurso do mountain bike. Não houve feridos", informou o comitê.

Dia do Gari

Desde os períodos mais remotos, a formação dos grandes centros urbanos fez com que a produção de lixo se tornasse um dos mais importantes problemas das cidades. Afinal, tendo a capacidade de agrupar grandes coletivos, as cidades geram uma capacidade de consumo e produção de restos que tornam o lixo um incômodo que interfere no cotidiano, na saúde e na própria estética urbana.

No Brasil, as ações iniciais de limpeza das vias públicas aparecem na época do governo imperial. No ano de 1830, uma lei da capital imperial estipulava que houvesse o “desempachamento” das ruas da cidade. No caso, além de retirar o lixo, a lei de natureza “higiênica” determinava que as mesmas ruas fossem livradas dos mendigos, loucos, desempregados e animais ferozes.

Uma das primeiras ações organizadas para o serviço de recolhimento do lixo urbano apareceu no Brasil quando o governo imperial contratou o francês Aleixo Gary para transportar o lixo produzido no Rio de Janeiro para a ilha de Sapucaia. O sobrenome do contratado acabou sendo utilizado para a designação feita a todos os funcionários que realizam a coleta de lixo nas cidades.

Quer melhorar seus processos?

Invista em liderança!

Daquele tipo que orienta, apoia, ensina, estimula, repreende, aglutina...

Célula básica de operação de soprador na varrição

 É certo que teremos que fazer uma série de ações que promovam a internalização do uso consciente do soprador.

Como o uso em turmas de roçada ou limpeza geral e eventos parece ser mais evidente para nosso pessoal, é importante investir no uso do equipamento na Varrição.

Enquanto operava o equipamento imaginei um grupo de três garis como uma célula básica de operação de soprador. Um gari com o equipamento, outro com vassoura e o último com equipamento de remoção podendo revesar as atividades ao longo da jornada. Os três trabalhando juntos como uma "seção de metralhadora". Esse pequeno grupo deve conseguir aliar a potencia do soprador, a delicadeza da vassoura e a necessidade de remover rapidamente o resíduo.

O autor do texto utilizando um soprador

O treinamento operacional básico do uso deste equipamento pode ser organizado em grupos de três garis revezando no uso de soprador, vassoura e remoção durante o período definido. O treino tem que ser necessariamente prático em logradouro com gari-instrutor.

1. Internalização

S.f. Psicanálise Adoção ou incorporação inconsciente de certos padrões, idéias, atitudes, práticas, personalidade ou valores de outra(s) pessoa(s) ou da sociedade, que o indivíduo passa a considerar como seus; introjeção.