O que uma organização pode aprender com Kandersteg — e o que não pode copiar

 Depois de alguns dias trabalhando no KISC, é tentador sair com uma lista de “boas práticas”. Briefings frequentes, procedimentos escritos, aprendizagem pelo trabalho, liderança próxima, forte identidade coletiva. Tudo isso existe e ajuda a explicar por que aquela organização consegue funcionar com tanta gente chegando e partindo. 

Mas copiar essas práticas seria, talvez, a maneira mais pobre de aprender com Kandersteg.

O KISC funciona dentro de condições muito particulares. Grande parte de seus voluntários escolheu estar ali, já possui longa ligação com o escotismo e chega predisposta a viver uma experiência internacional. Há uma cultura comum anterior à própria organização, forte convivência entre as pessoas e um período de permanência que, embora produza rotatividade, também dá à experiência um caráter excepcional. 

Uma empresa pública, uma secretaria municipal ou uma grande organização privada não pode partir dessas mesmas condições. As pessoas não foram necessariamente selecionadas por afinidade com uma causa. Permanecem por anos ou décadas. Têm vínculos, interesses, histórias profissionais e expectativas diferentes. A organização precisa funcionar não apenas quando existe entusiasmo, mas também quando ele falta.

Por isso, o aprendizado mais interessante não está em perguntar “o que o KISC faz?”, mas “que problema aquela prática está tentando resolver?”

O briefing da manhã não precisa ser copiado às oito horas em ponto; interessa perceber que uma operação dispersa precisa criar um momento em que todos compartilhem a mesma informação. O checklist plastificado não deve virar mais um formulário numa organização já burocratizada; interessa entender que, quando pessoas mudam, alguma parte do conhecimento precisa permanecer. O handover não vale porque tem nome em inglês, mas porque quem sai possui informações que quem chega ainda não tem.

A diferença é importante.

Copiar a forma preservando o ritual e esquecendo a função é uma boa maneira de fabricar aquilo que costumo chamar de sentinelas: práticas que continuam sendo executadas muito depois de todos terem esquecido por que foram criadas.

Há outros princípios que me parecem atravessar contextos com mais facilidade. Aproximar quem decide de quem executa. Criar canais curtos de retorno sobre o trabalho. Fazer com que quem sabe ensine quem está chegando. Dar às pessoas alguma compreensão de como a tarefa individual interfere no resultado coletivo. Rever procedimentos sem perder o conhecimento que eles guardam.

Nada disso exige uniforme rosa, montanhas suíças ou formação escoteira.

Mas até esses princípios precisam ser adaptados.

No KISC, por exemplo, uma parte relevante da confiança cotidiana se apoia numa identidade escoteira compartilhada. Em outra organização, essa confiança talvez precise ser sustentada por mecanismos diferentes: qualificação profissional, clareza de responsabilidades, supervisão, incentivos, estabilidade das equipes ou uma cultura construída ao longo de muitos anos. O mecanismo pode ser transferido. A condição que o torna possível, nem sempre. 

O mesmo vale para o próprio voluntariado. Seria equivocado olhar para jovens que atravessaram países para viver alguns meses em Kandersteg e concluir que uma organização deveria conseguir dos seus empregados o mesmo nível de disposição apenas oferecendo “propósito”. São relações diferentes. A motivação de quem escolhe uma experiência temporária não pode ser usada como régua para julgar quem constrói uma carreira inteira dentro de uma instituição.

Essa talvez tenha sido uma das conclusões mais úteis da experiência.

Kandersteg não me ofereceu um modelo.

Ofereceu comparações.

Fez-me olhar novamente para problemas conhecidos — comunicação, memória institucional, liderança, treinamento, motivação, procedimentos — a partir de uma organização construída em condições muito diferentes daquelas em que trabalhei durante décadas.

É justamente essa diferença que torna a comparação útil.

Quando copiamos uma solução, corremos o risco de importar também circunstâncias que não existem. Quando entendemos por que aquela solução surgiu, podemos procurar outra resposta para o mesmo problema dentro da nossa realidade.

Foi assim que voltei de Kandersteg: não com vontade de reproduzir o KISC em outra organização, mas com algumas perguntas melhores.

E, em gestão, perguntas melhores costumam ser mais transferíveis do que modelos prontos.

Como o KISC transforma valores em trabalho cotidiano

 Foi essa a pergunta que levei comigo para Kandersteg: como uma organização formada em grande parte por jovens voluntários de diferentes países, com elevada renovação de pessoas, consegue transformar valores compartilhados em trabalho cotidiano e manter uma operação funcionando? Ela orientou minhas observações, as conversas que tive e a pequena sondagem com quinze voluntários. KISC Through an Outsider’s Eyes…

Depois de trabalhar alguns dias como helper, minha resposta é menos simples do que eu imaginava. O KISC não funciona porque encontrou um mecanismo extraordinário de gestão. Funciona porque conseguiu combinar vários mecanismos bastante conhecidos de uma maneira coerente. Propósito, seleção, procedimentos, aprendizagem prática, liderança próxima, comunicação frequente e transmissão de conhecimento se apoiam mutuamente. Quando um deles falha, os outros ajudam a sustentar a operação.

Tudo começa antes mesmo de a pessoa executar a primeira tarefa. Quem vai trabalhar no KISC não chega por acaso. Há uma afinidade anterior com o escotismo e, na maior parte dos casos que observei, uma decisão deliberada de viver aquela experiência. Nas respostas que recebi, apareceram vontade de servir ao movimento, conhecer pessoas e culturas, enfrentar desafios, aprender, viver uma aventura e fazer parte daquela comunidade. Quando perguntei por que o KISC funciona, as respostas voltaram repetidamente a uma ideia muito elementar: as pessoas querem que funcione. Falaram em missão comum, responsabilidade, dedicação, tradição e orgulho de continuar algo construído por gerações anteriores. KISC Through an Outsider’s Eyes…

Mas vontade não organiza uma operação.

Esse talvez tenha sido um dos pontos mais importantes da experiência. O KISC não aposta apenas no entusiasmo dos voluntários. O propósito é cercado por estrutura.

A rotina do trabalho é marcada por encontros frequentes. Pela manhã há briefing geral e depois as equipes se reúnem por área. Antes do almoço, voltam para informar o que foi concluído, o que ficou pendente e os problemas encontrados. À tarde ocorre nova distribuição de tarefas e, no final do dia, o debriefing. São momentos curtos que mantêm a informação circulando e permitem correções sem transformar a supervisão em vigilância permanente. Relato de Experiência no Kander…

Ao mesmo tempo, há procedimentos por toda parte. Check-in, reciclagem, equipamentos, barracas, horários e rotinas possuem instruções visíveis. Num ambiente em que pessoas de países diferentes chegam com referências diferentes e parte da equipe será substituída poucos meses depois, o procedimento cria uma base comum. Ele reduz a quantidade de coisas que precisam ser reinventadas cada vez que alguém novo chega. Relato de Experiência no Kander…

Ainda assim, os documentos não explicam sozinhos como as pessoas aprendem. Na sondagem, aprender fazendo foi a resposta que apareceu com maior força quando perguntei como os voluntários haviam aprendido “como as coisas são feitas aqui”. Vieram depois a orientação das lideranças e o contato com pessoas mais experientes. KISC Through an Outsider’s Eyes…

Isso cria uma espécie de corrente de transmissão. Quem chegou antes ensina quem chegou depois. Quem sai faz o handover. O staff de permanência mais longa atravessa as diferentes temporadas. Os procedimentos registram uma parte da experiência. E o restante circula durante o próprio trabalho. Quando perguntei o que evitava que o conhecimento desaparecesse com a rotatividade, justamente esses mecanismos apareceram com maior frequência: voluntários experientes ensinando os novos, passagem de informações entre equipes, continuidade dada por quem fica mais tempo e procedimentos escritos. KISC Through an Outsider’s Eyes…

O mais interessante, porém, talvez seja aquilo que acontece quando chega o trabalho pouco atraente.

Qualquer organização consegue parecer orientada por valores durante uma cerimônia. A dificuldade é manter esses valores quando alguém precisa limpar, carregar, arrumar ou repetir uma tarefa pela terceira vez.

Foi nesse ponto que a cultura ficou mais visível para mim.

Quando perguntei o que leva as pessoas a realizar trabalhos difíceis, repetitivos ou desagradáveis, a responsabilidade perante a equipe apareceu mais do que a supervisão do chefe. Senso de serviço, ajuda entre colegas e a própria dimensão social do trabalho também tiveram forte presença. A simples atribuição da tarefa por uma liderança apareceu muito pouco. KISC Through an Outsider’s Eyes…

Ou seja, o valor deixa de ser abstrato quando a pessoa entende que sua tarefa interfere no trabalho dos demais.

Serviço deixa de ser uma palavra quando alguém faz o que precisa ser feito mesmo sem glamour. Cooperação aparece quando se divide o trabalho. Responsabilidade aparece quando a pessoa retorna e informa que cumpriu — ou que não conseguiu cumprir — aquilo que assumiu.

A liderança participa desse sistema, mas também de uma maneira menos hierárquica do que eu esperava. Na sondagem, escutar e tratar bem as pessoas e liderar pelo exemplo apareceram muito mais como fontes de respeito do que a posição formal de autoridade. KISC Through an Outsider’s Eyes… O cargo continua definindo responsabilidades, mas a legitimidade cotidiana parece depender da proximidade, do comportamento e da disposição de trabalhar junto.

Há ainda a questão multicultural. Pessoas de línguas e costumes diferentes não passam automaticamente a trabalhar bem juntas apenas porque compartilham o escotismo. Nas respostas abertas surgiram comunicação clara, respeito, disposição para ouvir, adaptação da linguagem, confiança e objetivos comuns. Um respondente descreveu inclusive a necessidade de simplificar palavras ou recorrer a gestos quando o inglês de alguém não era suficiente. KISC Through an Outsider’s Eyes…

O que o KISC parece ter criado, portanto, é um terreno comum. Não apaga diferenças; dá a elas algumas referências compartilhadas: idioma de trabalho, valores escoteiros, regras, procedimentos, rituais e uma missão reconhecível.

Nada disso torna a organização imune aos problemas que existem em qualquer lugar. Os próprios voluntários falaram em excesso de processos, rigidez, cansaço, conflitos interpessoais, treinamento insuficiente em algumas situações e dificuldade para implementar mudanças durante permanências curtas. KISC Through an Outsider’s Eyes… Isso é importante porque impede uma conclusão cômoda segundo a qual “propósito resolve tudo”. Não resolve.

Talvez a resposta à pergunta que levei para Kandersteg esteja justamente nessa combinação.

O KISC começa com pessoas predispostas a compartilhar determinada experiência, mas não depende apenas de sua boa vontade. Transforma valores em rotinas, rotinas em procedimentos, procedimentos em aprendizagem prática e aprendizagem em responsabilidade diante do grupo. Mantém pessoas mais experientes ao lado das novas, cria momentos frequentes de comunicação e faz com que a cultura seja reforçada tanto pelos símbolos quanto pelas pequenas obrigações do cotidiano.

Não existe uma peça isolada responsável pelo funcionamento.

Existe um sistema.

Depois de décadas trabalhando em organizações operacionais, isso talvez tenha sido o que mais me interessou em Kandersteg. Valores compartilhados ajudam muito, mas só passam a sustentar uma organização quando encontram formas concretas de chegar ao trabalho.

O propósito diz por que vale a pena fazer.

O procedimento ajuda a dizer como.

A experiência ensina aquilo que o procedimento não consegue ensinar.

A liderança mantém o grupo orientado.

E a responsabilidade diante dos outros faz com que alguém execute a tarefa mesmo quando ninguém está olhando.

Talvez seja assim que uma organização com tanta gente chegando e partindo consegue continuar.

As pessoas passam. O trabalho permanece. Para que a instituição permaneça também, é preciso transformar aquilo em que se acredita naquilo que se faz todos os dias.

Propósito não resolve tudo

 Ao longo dos dias em Kandersteg, foi fácil entender por que tantas pessoas criam uma ligação forte com o KISC. Há propósito, comunidade, tradição, identidade escoteira e uma disposição evidente para fazer o centro funcionar. Seria igualmente fácil, por isso, sair de lá com uma interpretação excessivamente generosa: a de que basta reunir pessoas identificadas com uma missão para que os problemas habituais das organizações desapareçam.

Eles não desaparecem.

Essa percepção ficou mais clara à medida que os dias de trabalho avançavam. A novidade diminui, o corpo começa a sentir a repetição das tarefas e aquilo que no primeiro dia parece uma experiência diferente passa a ser simplesmente trabalho. Limpar, carregar, organizar, mover equipamentos, preparar materiais e cumprir uma rotina continuam exigindo esforço mesmo quando se acredita no que se está fazendo.

A sondagem que fiz com os voluntários ajudou a equilibrar minhas próprias impressões. Quando pedi que completassem a frase “KISC às vezes não funciona tão bem quanto poderia porque...”, apareceram críticas bastante concretas. Houve referências a excesso de processos, pouca flexibilidade, volume de trabalho capaz de gerar cansaço, conflitos interpessoais, pouca formação formal para alguns helpers e a dificuldade permanente de receber pessoas novas e inexperientes. Também apareceu a percepção de que voluntários de curta permanência nem sempre dispõem de tempo ou recursos para transformar em mudança aquilo que percebem que poderia ser melhorado. KISC Through an Outsider’s Eyes…

Nada disso contradiz o que escrevi anteriormente sobre procedimentos, cultura ou propósito. Na verdade, mostra o outro lado das mesmas forças.

Os procedimentos ajudam uma organização com grande renovação de pessoas a preservar conhecimento e estabelecer padrões. Mas podem se acumular até o ponto em que a regra começa a disputar espaço com o bom senso. A tradição cria identidade e continuidade, mas pode produzir resistência quando alguém pergunta por que determinada coisa continua sendo feita daquela maneira. A convivência intensa cria vínculos, mas também cria atritos. E o entusiasmo que leva alguém a se oferecer como voluntário não elimina o cansaço quando o trabalho é muito, o dia foi longo e ainda há coisas por fazer.

Uma resposta da sondagem sobre erros e divergências foi particularmente interessante. A maioria descreveu um ambiente de conversa, orientação e aprendizado quando alguém comete um erro. Mas apareceu também uma observação de que questionar “a maneira como as coisas sempre foram feitas” poderia ser recebido com mais dificuldade. É uma resposta isolada e não deve ser transformada em diagnóstico da organização, mas aponta para uma tensão conhecida: organizações podem ser muito abertas para corrigir erros dentro do sistema e bem menos abertas para discutir o próprio sistema. KISC Through an Outsider’s Eyes…

A formação dos helpers também apareceu como fragilidade. Eu próprio cheguei por pouco tempo e aprendi grande parte das tarefas trabalhando ao lado de quem já as conhecia. Esse modelo funciona bastante bem quando há tempo, disponibilidade e pessoas experientes por perto. Mas também possui uma vulnerabilidade evidente: quem chega precisa aprender depressa enquanto a operação continua funcionando. Se muitas pessoas novas chegam simultaneamente, o treinamento passa a disputar os mesmos recursos humanos necessários para executar o trabalho.

A alta renovação produz ainda outro paradoxo. Gente nova traz energia, ideias e olhares menos acostumados às rotinas existentes. Mas quem permanece pouco tempo pode descobrir um problema, imaginar uma melhoria e partir antes de conseguir implementá-la. Alguns voluntários mencionaram exatamente essa dificuldade. KISC Through an Outsider’s Eyes…

Não encontrei nisso nada particularmente surpreendente. Talvez o surpreendente fosse encontrar uma organização sem esses problemas.

O que me parece importante é resistir à tentação de explicar o funcionamento do KISC apenas por suas qualidades mais atraentes. Propósito ajuda muito. Pertencimento ajuda. Liderança próxima, cooperação e valores compartilhados ajudam. Mas nenhum deles revoga as limitações humanas e organizacionais.

Pessoas motivadas também se cansam.

Pessoas comprometidas também entram em conflito.

Procedimentos necessários também podem se tornar excessivos.

Tradições importantes também podem virar resistência.

Talvez essa seja uma das lições mais úteis da experiência.

Durante anos vi organizações recorrerem ao propósito quase como uma resposta para problemas de gestão. Faltou engajamento? Reforce o propósito. Há dificuldade de cooperação? Relembre a missão. As pessoas estão cansadas? Mostre a importância do trabalho.

Há um limite para isso.

Propósito pode dar significado ao esforço. Não substitui estrutura adequada, treinamento, capacidade de ouvir, revisão de processos, condições razoáveis de trabalho e espaço para mudança.

Transformá-lo em solução universal é apenas uma maneira mais elegante de evitar problemas concretos.

O KISC me interessou justamente porque não parece uma utopia gerencial. É uma organização real, com uma cultura forte e mecanismos que funcionam muito bem, mas também com desgaste, conflitos, excessos e dificuldades que seus próprios voluntários conseguem enxergar.

Isso não diminui o que observei ali.

Ao contrário.

Romantizar uma organização não ajuda a compreendê-la. Propósito pode fazer muita coisa. Só não faz tudo.

Cultura é aquilo que chega ao trabalho cotidiano

Organizações gostam de declarar valores. Eles aparecem em sites, códigos de conduta, apresentações institucionais e, não raramente, nas paredes. O problema é que palavras como cooperação, responsabilidade, respeito e serviço são fáceis de escrever. A questão começa quando é preciso descobrir o que elas significam numa terça-feira comum, diante de uma tarefa que precisa ser feita.

O KISC explicita valores ligados ao escotismo, ao desenvolvimento dos jovens, à perspectiva global e à sustentabilidade. Também deixa bastante claro o que espera de quem passa pelo centro: respeito aos demais, cuidado com os espaços utilizados e disposição para colaborar. Na própria apresentação institucional há uma frase reveladora: os hóspedes devem ajudar na limpeza das instalações porque aquele é um centro escoteiro “onde ajudamos uns aos outros”.

Mas o que me interessou em Kandersteg não foi encontrar esses princípios escritos. Foi perceber onde eles apareciam quando ninguém estava falando sobre valores.

Eles apareciam, por exemplo, quando alguém terminava o almoço e não simplesmente abandonava pratos e resíduos para que outra pessoa resolvesse. Apareciam quando um grupo dividia uma tarefa física, quando alguém mais experiente parava para mostrar a um recém-chegado como fazer alguma coisa, quando uma pessoa pedia ajuda e outra interrompia por alguns minutos o próprio trabalho para ajudá-la.

Nada disso é extraordinário.

E talvez esse seja justamente o ponto.

Na sondagem que fiz com os voluntários, perguntei diretamente o que transformava valores como serviço, cooperação, amizade e responsabilidade em comportamento durante um dia normal de trabalho. As respostas não recorreram a grandes conceitos. Falaram em trabalho em equipe, colaboração, divisão de tarefas, feedback, ajuda mútua, responsabilidade pela qualidade do que se faz e respeito pelo trabalho dos demais. Um dos respondentes resumiu a ideia dizendo que isso acontece “nas pequenas ações”. KISC Through an Outsider’s Eyes…

Essa resposta me pareceu particularmente precisa.

Cultura organizacional não é aquilo em que uma instituição afirma acreditar. É aquilo que as pessoas aprendem a considerar normal.

Quando alguém vê uma tarefa e entende que deve fazê-la bem porque outros dependem daquele resultado, a responsabilidade deixou de ser palavra. Quando uma pessoa ajuda outra sem transformar a ajuda em favor excepcional, a cooperação virou rotina. Quando quem coordena também executa e quem sabe ensina quem chegou depois, o serviço deixa de ser discurso.

A mesma diferença apareceu quando perguntei o que levava as pessoas a realizar trabalhos difíceis, repetitivos ou desagradáveis. Responsabilidade perante a equipe, senso de serviço, ajuda entre colegas e a própria dimensão social do trabalho apareceram muito mais do que supervisão direta ou simples obediência a uma regra. KISC Through an Outsider’s Eyes…

Isso não significa que o KISC dispense procedimentos ou liderança. Pelo contrário: como já relatei, há bastante estrutura, instruções escritas e responsabilidades definidas. A questão é outra. O procedimento estabelece o que precisa ser feito; a cultura ajuda a explicar como as pessoas se comportam quando começam a fazê-lo.

É aí que valores institucionais enfrentam seu teste real.

Em qualquer organização é possível exigir que alguém cumpra uma tarefa. Mais difícil é construir um ambiente no qual a pessoa perceba que a qualidade do seu trabalho interfere no trabalho dos outros e no resultado coletivo.

Passei muitos anos vendo organizações investirem considerável esforço na formulação de missão, visão e valores. Esse trabalho pode ser útil. Ele dá linguagem a princípios que a instituição deseja preservar.

Mas há uma condição.

Esses princípios precisam conseguir sair do quadro.

Se “cooperação” desaparece quando surge uma tarefa desagradável, se “respeito” termina na primeira divergência e se “responsabilidade” só funciona quando alguém está supervisionando, não temos propriamente cultura. Temos decoração institucional.

Kandersteg me lembrou de uma medida mais simples.

Um valor só pertence realmente a uma organização quando consegue atravessar a distância entre a parede e o trabalho cotidiano.

O escotismo forma bons profissionais?

 Em 2016 publiquei no Percolado um texto dos Escoteiros do Brasil com um título bastante afirmativo: “Por que contratar uma pessoa que já foi escoteira”. O argumento era que a experiência escoteira desenvolvia qualidades valorizadas profissionalmente, como trabalho em equipe, criatividade, liderança, empatia, capacidade de definir objetivos e disposição para resolver problemas. 

Dez anos depois, minha passagem por Kandersteg me fez voltar ao assunto. Desta vez não a partir de uma lista de competências, mas observando jovens trabalhando.

O que vi ajuda a entender por que aquela associação entre escotismo e vida profissional parece tão plausível. O próprio método escoteiro é construído sobre experiências que se aproximam de situações encontradas no trabalho: aprender fazendo, atuar em pequenos grupos, assumir responsabilidades progressivamente, tomar decisões, resolver problemas e avaliar o que aconteceu depois. A Organização Mundial do Movimento Escoteiro define o escotismo como educação não formal e destaca justamente o learning by doing, a cooperação e a progressão pessoal como elementos do processo educativo. 

Isso é diferente de ensinar liderança em uma sala para que ela talvez seja praticada no futuro. No escotismo, o jovem pode precisar organizar uma atividade, cuidar de equipamentos, dividir tarefas, orientar colegas, ser orientado por eles e encontrar uma solução quando aquilo que foi planejado não funciona. A WOSM inclui comunicação, resolução de conflitos, solução de problemas e trabalho em equipe entre as competências transferíveis desenvolvidas nessa experiência.

Em Kandersteg, encontrei essas características numa escala internacional.

Num dos dias, participei do transporte de barracas com escoteiros africanos. Éramos pessoas de países, idades e histórias diferentes diante de uma tarefa pouco sofisticada: retirar material de um galpão, transportar, organizar peso e deixar tudo preparado para o trabalho seguinte. Não houve uma aula sobre cooperação. A cooperação apareceu porque era a maneira natural de realizar a tarefa.

Minha pequena sondagem também traz um dado que merece atenção. Dos quinze voluntários que responderam, quatorze declararam ter mais de dez anos de experiência escoteira antes de chegar ao KISC. É um grupo, portanto, que traz consigo uma longa exposição a esse tipo de formação. KISC Through an Outsider’s Eyes…

Quando perguntei o que permitia que pessoas de países, culturas e línguas diferentes trabalhassem juntas, apareceram comunicação, respeito, disposição para ouvir, confiança, objetivos compartilhados e referências comuns do escotismo. KISC Through an Outsider’s Eyes… São qualidades que qualquer gestor gostaria de encontrar numa equipe.

Mas aqui é preciso algum cuidado.

Minha experiência no KISC não permite concluir que o escotismo produz bons profissionais. Nem a sondagem permite isso. Eu observei um grupo muito particular: pessoas que permaneceram anos no movimento escoteiro, escolheram voluntariamente viver uma experiência internacional e foram parar justamente num centro que valoriza serviço, cooperação e convivência. Há um forte efeito de seleção aí.

Também seria exagerado imaginar que autonomia, responsabilidade ou liderança tenham uma única origem. Família, escola, universidade, trabalho, personalidade e inúmeras outras experiências participam dessa formação.

Por isso, hoje eu escreveria com menos certeza do que o texto que publiquei em 2016.

Não diria que encontrar escotismo num currículo garante determinadas qualidades. Diria que determinadas experiências escoteiras oferecem oportunidades particularmente boas para praticá-las.

Essa diferença importa.

Existe ainda uma característica que talvez explique boa parte dessa transferência para a vida profissional: no escotismo, muitas dessas competências são treinadas antes de receberem nomes sofisticados.

Um adolescente que organiza seu grupo para montar acampamento provavelmente não pensa que está desenvolvendo “competência de gestão de equipes”. Quando precisa decidir quem fará cada tarefa, está distribuindo responsabilidades. Quando algo dá errado e precisa improvisar, está resolvendo problemas. Quando assume a liderança numa atividade e em outra obedece a um colega, aprende que liderança e subordinação são posições circunstanciais, não identidades permanentes.

O vocabulário corporativo chega depois.

A experiência veio antes.

Talvez por isso eu tenha saído de Kandersteg pensando que a pergunta do título estava ligeiramente errada.

O escotismo forma bons profissionais?

Não necessariamente. Nenhuma experiência educativa oferece essa garantia.

Mas ele coloca jovens, repetidamente, diante de situações em que precisam cooperar, decidir, assumir responsabilidade, liderar, ser liderados, resolver problemas e conviver com pessoas diferentes. E faz isso num período da vida em que essas formas de comportamento ainda estão sendo construídas.

Isso não garante o profissional que surgirá depois.

Mas certamente oferece um bom campo de treinamento para algumas das capacidades que esse profissional um dia precisará ter.

Quem manda e quem lidera

 Durante minha passagem pelo KISC, uma das coisas que observei com mais atenção foi a maneira como a liderança aparecia na rotina. Não estava apenas nos cargos ou no organograma. Aparecia, sobretudo, nos pequenos encontros que organizavam o trabalho ao longo do dia.

Às oito da manhã, depois do café, toda a equipe se reunia para o briefing geral. Ali circulavam as informações importantes: movimento de hóspedes, chegadas e partidas de voluntários, acontecimentos previstos e avisos do dia. Depois, cada equipe seguia para sua reunião específica. No campsite, André distribuía as tarefas e combinava quem faria o quê. Antes do almoço, o grupo se encontrava novamente para informar o que havia sido feito, o que não havia sido concluído e os problemas encontrados. À tarde, o processo recomeçava.

À primeira vista, poderia parecer apenas um sistema de controle. Mas não foi essa a impressão que tive. Os encontros eram curtos e frequentes. Em vez de concentrar a supervisão numa cobrança posterior, permitiam ajustar o trabalho enquanto ele acontecia. A liderança estava presente, mas sem precisar acompanhar permanentemente cada pessoa.

Esse ponto ficou mais interessante quando comparei minha observação com as respostas da sondagem.

Perguntei aos quinze voluntários o que fazia alguém ser genuinamente respeitado como líder no KISC. O item mais escolhido foi escutar e tratar bem as pessoas, indicado por oito respondentes. Em seguida apareceu liderar pelo exemplo, com sete respostas. Conhecimento técnico, capacidade de decisão e capacidade de organizar o trabalho receberam quatro indicações cada. Apenas uma pessoa escolheu a posição formal ou a autoridade como fonte de respeito.

É uma diferença importante.

O cargo atribui responsabilidade e poder de decisão. Isso continua necessário. Alguém precisa definir prioridades, distribuir recursos, decidir diante de conflitos e responder pelo resultado. Mas o cargo não garante, por si só, que as pessoas reconheçam naquele ocupante alguém que vale a pena seguir.

Talvez seja por isso que a ideia de liderar pelo exemplo tenha aparecido com tanta força. No KISC, a distância entre quem coordena e quem executa parece relativamente curta. O trabalho é muito concreto. Há banheiros para limpar, barracas para movimentar, materiais para organizar, hóspedes para atender e problemas que surgem durante o dia. Nesse ambiente, torna-se difícil sustentar uma liderança baseada exclusivamente na autoridade.

A legitimidade precisa ser renovada no cotidiano.

As respostas sobre aprendizagem apontam na mesma direção. Quando perguntei como as pessoas aprendiam, ao chegar, “como as coisas são feitas aqui”, a forma mais citada foi aprender fazendo, seguida pela orientação das lideranças e pelo contato com voluntários mais experientes. Isso coloca o líder não apenas como quem determina o trabalho, mas também como parte do processo pelo qual os outros aprendem a realizá-lo.

Há ainda outro aspecto. Nas respostas abertas sobre o que permite que pessoas de tantos países e culturas trabalhem juntas, apareceram repetidamente comunicação, respeito, escuta, confiança e disposição para compreender o outro. Num ambiente internacional, essas características deixam de ser apenas qualidades desejáveis de liderança. Tornam-se ferramentas operacionais.

Uma ordem mal compreendida continua sendo uma ordem. Só não produz necessariamente o resultado esperado.

Isso não significa romantizar o modelo. A própria sondagem trouxe críticas a excesso de processos, pouca flexibilidade e dificuldades quando alguém questiona formas tradicionais de fazer as coisas. Liderança baseada em valores compartilhados também pode se acomodar. Um grupo muito coeso pode começar a confundir concordância com comprometimento.

Talvez por isso briefing e debriefing tenham me parecido mais importantes do que inicialmente imaginei. Eles não servem apenas para transmitir ordens. Criam momentos em que trabalho, informação e problemas voltam ao espaço coletivo. O que estava disperso durante a execução retorna para a conversa.

Depois de muitos anos em funções de gestão, saí de Kandersteg com uma distinção simples.

Autoridade é uma condição do cargo.

Liderança é uma relação construída com as pessoas.

O cargo permite mandar. A organização precisa disso em determinados momentos. Mas a disposição das pessoas para confiar, perguntar, aprender, colaborar e seguir uma orientação nasce de outra fonte.

O cargo pode ser concedido pela organização. A legitimidade precisa ser conquistada todos os dias.

O que quinze voluntários me disseram sobre o KISC

 Durante minha permanência em Kandersteg, fiz uma pequena sondagem com quinze voluntários. Não foi uma pesquisa científica nem pretendi transformar quinze respostas em retrato estatístico do KISC. Queria apenas confrontar minhas impressões de observador externo com a experiência de quem estava vivendo aquela organização por dentro.

As respostas ajudaram a enxergar algumas linhas de força — e também algumas contradições.

A primeira constatação é que as pessoas não chegam a Kandersteg por uma única razão. Conhecer pessoas e culturas diferentes apareceu com frequência, assim como contribuir para o escotismo, viver uma aventura, buscar desenvolvimento pessoal e retornar a um lugar com o qual já existia algum vínculo. A motivação parece nascer justamente dessa combinação: serviço, experiência internacional, desafio, diversão e pertencimento.

Mais interessante, para mim, foi descobrir como aprendem o trabalho. A resposta predominante não foi treinamento formal nem manual: foi aprender fazendo. Em seguida vieram a orientação das lideranças e o apoio de voluntários mais experientes. Os procedimentos escritos existem e são visíveis, mas a aprendizagem real acontece em grande parte durante a execução, observando, perguntando e trabalhando ao lado de quem já conhece a rotina.

Isso ajuda a compreender outro resultado. Quando há uma tarefa difícil, repetitiva ou pouco agradável, as razões apontadas foram principalmente a responsabilidade perante os demais, o senso de serviço, a ajuda mútua e a percepção de que aquele trabalho faz parte da experiência. A ordem do chefe ou a existência de uma regra apareceram muito menos. Há uma diferença importante entre fazer alguma coisa apenas porque alguém mandou e fazê-la porque se entende que alguém precisa fazê-la para que o conjunto funcione.

A mesma lógica apareceu quando perguntei o que faz alguém ser respeitado como líder. Escutar e tratar bem as pessoas e liderar pelo exemplo foram mais citados do que conhecimento técnico, capacidade de decidir ou organizar o trabalho. A autoridade formal praticamente não apareceu como fonte de respeito. O cargo continua sendo necessário para definir responsabilidades, mas o reconhecimento parece depender muito mais do comportamento de quem o ocupa.

Num ambiente em que pessoas chegam e partem com frequência, perguntei também como o conhecimento consegue permanecer. Não surgiu uma solução única. Voluntários experientes ensinando os recém-chegados, o handover entre quem sai e quem entra, a permanência do staff de maior duração e os procedimentos escritos formam, juntos, uma espécie de rede de memória. É um ponto interessante: a continuidade não depende de impedir a rotatividade, mas de criar mecanismos para que a experiência atravesse as trocas de pessoas.

A diversidade talvez seja o teste mais evidente desse sistema. Nas respostas abertas apareceram repetidamente comunicação clara, respeito, disposição para ouvir, confiança, um idioma comum, objetivos compartilhados e capacidade de adaptação. Vários voluntários mencionaram também o escotismo como uma base cultural comum. Não é que as diferenças desapareçam. Elas precisam ser negociadas todos os dias — inclusive ajustando linguagem, explicando melhor e tentando compreender posições diferentes.

Também perguntei o que acontece quando alguém erra. A maior parte das respostas descreveu conversa, orientação, feedback e tentativa de aprender com o ocorrido. Alguns falaram explicitamente em um ambiente seguro para cometer erros, o que faz sentido numa organização que coloca pessoas jovens e muitas vezes inexperientes em funções novas. Mas apareceu também uma observação crítica: erros seriam mais facilmente aceitos do que questionamentos à maneira tradicional de fazer as coisas. Essa resposta isolada não autoriza uma conclusão geral, mas é importante porque introduz uma tensão que reapareceu em outra parte da sondagem.

Quando pedi que completassem a frase “KISC às vezes não funciona tão bem quanto poderia porque...”, desapareceram as respostas cerimoniosas. Surgiram excesso de processos, falta de flexibilidade, dificuldade de adaptação, cansaço provocado pela carga de trabalho, conflitos interpessoais, treinamento insuficiente em algumas situações, renovação constante de pessoas e pouco tempo para implementar mudanças. Houve até referências a preferências pessoais e nepotismo.

Essa talvez tenha sido a parte mais útil da sondagem.

Os mesmos elementos que ajudam a organização a funcionar carregam seus riscos. Procedimentos preservam conhecimento, mas podem endurecer. Tradições criam identidade, mas podem dificultar mudanças. A forte convivência aproxima, mas também produz conflitos. A renovação traz energia, mas obriga a organização a reaprender continuamente. O compromisso das pessoas permite realizar muito, mas também pode levá-las ao cansaço.

No fim, perguntei o que um observador externo precisaria compreender para entender por que o KISC funciona. As respostas voltaram várias vezes à mesma ideia, ainda que por caminhos diferentes: as pessoas querem estar ali. Falaram em dedicação, responsabilidade, escotismo, propósito comum, comunidade, tradição e orgulho de participar. Uma resposta resumiu Kandersteg não apenas como local de trabalho, mas como cultura e modo de vida.

Foi provavelmente a melhor síntese das quinze respostas.

O KISC não funciona apenas porque possui procedimentos, lideranças ou uma estrutura organizada. Tampouco funciona apenas porque reúne pessoas motivadas.

Funciona porque essas coisas se sustentam umas às outras.

E talvez o dado mais interessante da sondagem esteja justamente nas imperfeições. Os voluntários que demonstraram forte ligação com Kandersteg também foram capazes de apontar seus excessos, seus conflitos e suas dificuldades.

Pertencer a uma organização não significa deixar de enxergar seus defeitos.

Às vezes, significa enxergá-los melhor.

O que faz alguém escolher estar ali?

 Talvez uma das perguntas mais interessantes que me acompanharam em Kandersteg tenha surgido justamente das tarefas mais comuns. Enquanto via jovens limpando instalações, trabalhando na cozinha, transportando materiais, atendendo visitantes ou conduzindo atividades, eu me perguntava: o que faz alguém atravessar um continente para passar alguns meses trabalhando como voluntário num lugar como aquele?

A resposta mais fácil seria o escotismo. E ele certamente é parte importante dela. Quase todos os participantes da pequena sondagem que realizei tinham longa experiência escoteira antes de chegar ao KISC. Mas, quando perguntei por que haviam decidido ir para lá, as respostas mostraram um quadro mais amplo. Apareceram o desejo de conhecer pessoas e culturas diferentes, contribuir para o escotismo ou para uma causa na qual acreditavam, viver uma aventura, enfrentar um desafio pessoal, desenvolver-se e, para alguns, retornar a um lugar com o qual já tinham criado vínculo.

O próprio KISC apresenta a experiência de Short Term Staff dessa maneira. São escoteiros e guias que deixam seus países para trabalhar durante uma temporada de aproximadamente três meses, passando por diferentes áreas do centro. A instituição fala explicitamente em crescimento, aprendizado, diversão e imersão no escotismo internacional.

O interessante é que essas motivações não parecem competir entre si. Alguém pode querer servir ao movimento escoteiro e, ao mesmo tempo, conhecer outros países. Pode buscar desenvolvimento pessoal e também aventura. Pode querer aprender novas habilidades e encontrar uma comunidade. O voluntariado ali não precisa resultar de uma razão única e elevada. As razões humanas normalmente são mais misturadas — e provavelmente mais sinceras — do que isso.

Essa percepção ficou ainda mais clara nas respostas abertas. Quando pedi que explicassem a um observador externo por que o KISC funciona, apareceram repetidamente palavras e ideias como comunidade, conexão, propósito, aventura, responsabilidade, dedicação e vontade de estar ali. Uma resposta resumiu o sentimento dizendo que as pessoas não chegam simplesmente para trabalhar; tornam-se parte de algo que ultrapassa a função que exercem. Outra destacou algo ainda mais elementar: quem está ali quer estar ali.

Essa última ideia me parece especialmente importante.

Em grande parte das organizações, a presença das pessoas começa por uma relação objetiva: existe um emprego, uma remuneração e uma obrigação contratual. Isso não elimina compromisso, vocação ou identificação, mas estabelece o ponto de partida. No KISC, a lógica é diferente. Para boa parte dos voluntários, primeiro existe a decisão de viver aquela experiência; o trabalho vem dentro dela.

Isso não transforma todas as tarefas em diversão. Pelo que observei e pelas próprias respostas que recebi, há trabalho cansativo, repetitivo e pouco atraente. A motivação não elimina o peso da operação. Talvez apenas ajude a explicar por que esse peso é aceito dentro de uma experiência que também oferece convivência internacional, aprendizado, aventura e pertencimento.

Ao longo da vida profissional, ouvi muitas vezes organizações discutirem como “motivar as pessoas”. Kandersteg sugere uma pergunta anterior, talvez mais útil: o que faz uma pessoa querer entrar e permanecer numa determinada experiência?

Não encontrei uma resposta única.

Encontrei várias: servir, aprender, conhecer o mundo, testar-se, divertir-se, pertencer, reencontrar amigos, viver o escotismo de outra maneira.

Talvez a força esteja justamente nessa combinação. O KISC oferece trabalho, mas não apenas trabalho. Oferece uma experiência na qual diferentes motivações conseguem encontrar algum lugar.

E, para compreender por que tantos jovens escolhem estar ali, talvez seja preciso começar por isso: eles não procuram todos a mesma coisa, mas encontram razões suficientes para querer fazer parte.

Como trocar as pessoas sem perder a memória

 Há uma aparente contradição no funcionamento do KISC. O centro existe há mais de cem anos, mas uma parcela importante das pessoas que o faz funcionar permanece ali por pouco tempo.

Os Short Term Staff trabalham normalmente durante uma estação de três meses. A cada março, junho, setembro e dezembro chega uma nova equipe. Ao mesmo tempo, há os Long Term Staff, que permanecem por períodos maiores e que o próprio KISC define como a ligação entre as diferentes estações e suas sucessivas equipes.

Ou seja: as pessoas mudam, mas a organização não pode esquecer como funciona.

Minha passagem pelo KISC me fez perceber que essa memória não está guardada num único lugar. Parte dela está nos procedimentos escritos, nas instruções e nos checklists que encontrei por toda parte e sobre os quais já escrevi. Mas os documentos não bastam. Há coisas que precisam ser aprendidas vendo alguém fazer, perguntando, tentando e sendo corrigido.

Isso apareceu com bastante clareza na pequena sondagem que fiz com voluntários. Quando perguntei como haviam aprendido, ao chegar, “como as coisas são feitas aqui”, as respostas apontaram principalmente para o aprender fazendo, a orientação de líderes e o contato com voluntários mais experientes.

Em outra pergunta, fui diretamente ao problema: se as pessoas chegam e partem regularmente, o que impede que conhecimentos importantes desapareçam? As respostas se distribuíram entre vários mecanismos, mas três se destacaram: voluntários experientes ensinando os recém-chegados, a passagem de informações entre quem sai e quem entra — o handover — e a continuidade proporcionada pelos profissionais que permanecem por mais tempo. Procedimentos escritos também apareceram como parte dessa rede.

Isso ajuda a entender por que o modelo funciona. A memória não depende apenas da permanência das mesmas pessoas; depende da existência de pontes entre as pessoas que se sucedem.

O Long Term Staff cumpre parte dessa função institucional. O próprio KISC descreve esses voluntários como o elo entre as estações e as diferentes equipes de Short Term Staff. Muitos, inclusive, já passaram anteriormente pela experiência de curto prazo e retornam para assumir responsabilidades específicas por períodos maiores.

Mas existe outra memória, mais difícil de registrar. É a pequena experiência acumulada: onde está determinado material, qual é a maneira mais prática de executar uma tarefa, o erro que costuma acontecer, a solução que já foi tentada. Esse conhecimento circula enquanto as pessoas trabalham juntas. Parte acaba transformada em procedimento. Parte continua passando de pessoa para pessoa.

Foi aí que encontrei um paralelo interessante com organizações muito diferentes do KISC. Costumamos tratar gestão do conhecimento como um problema de armazenar informações. Criamos manuais, sistemas, arquivos e bancos de dados. Tudo isso é necessário, mas conhecimento organizacional não é apenas aquilo que conseguimos escrever.

Existe uma parcela que só permanece quando alguém que sabe trabalha durante algum tempo ao lado de alguém que ainda não sabe.

Talvez a questão central não seja impedir que as pessoas levem consigo aquilo que aprenderam. Isso é impossível. Pessoas sempre irão embora levando experiência.

O desafio é fazer com que, antes de partir, deixem alguma coisa para quem fica.

No KISC, onde a renovação não é exceção, mas parte do próprio modelo, essa passagem precisa acontecer continuamente.

A organização sobrevive não porque consegue conservar as mesmas pessoas.

Sobrevive porque aprendeu a trocar as pessoas sem recomeçar do zero.

Manual não é burocracia. É proteção.

A divulgação do Manual de instruções técnicas para operação segura com contêiner de alta capacidade merece registro positivo. Há um vício recorrente nas organizações operacionais: imaginar que o profissional já sabe, por intuição ou experiência, o que fazer e como fazer. Esse pensamento é simplório. Em atividades com risco operacional, confiar apenas no costume abre espaço para acidente, improviso e má conduta. O melhor caminho para a segurança — e também para a integridade — é deixar claro, por escrito, o que se espera de cada profissional. O manual divulgado pela Comlurb vai exatamente nessa direção.

A comunicação interna foi objetiva ao informar que o documento traz orientações da Segurança do Trabalho para a operação com contêiner de alta capacidade, que ficará disponível permanentemente no Passaporte e no Portal Corporativo, e que seus procedimentos padronizados devem ser respeitados para a segurança das equipes. Esse ponto é central. Segurança não se faz apenas com boa vontade, atenção difusa ou experiência acumulada. Segurança se faz com procedimento claro, repetível e verificável. Quando o padrão está documentado, reduz-se a zona cinzenta entre “o que eu acho que é certo” e “o que efetivamente deve ser feito”.

Esse raciocínio é o mesmo que já apareceu no próprio Percolado ao tratar do Código de Conduta e Integridade. Lá se dizia, com razão, que sem um código há uma miríade de interpretações sobre o que seja uma conduta íntegra, enquanto o documento uniformiza o comportamento esperado e reduz o risco da indefinição. O que vale para a integridade vale também para a segurança operacional. Um manual técnico bem feito é, no fundo, uma espécie de código de conduta aplicado ao risco físico. Ele diz ao trabalhador, ao gestor e à instituição: aqui não cabe achismo; aqui existe um modo correto de agir.

Há ainda outro mérito na iniciativa: ela reconhece que a operação com contêineres de alta capacidade não é trivial. A própria trajetória da Comlurb com esse tipo de equipamento, testado e incorporado em diferentes contextos ao longo dos anos, mostra que tecnologia e escala exigem aprendizado institucional. Não basta introduzir o equipamento; é preciso cercá-lo de procedimento, treinamento e disciplina de uso. Nesse sentido, a participação dos garis citados no material também tem valor simbólico e prático: aproxima o documento do chão real da operação, em vez de tratá-lo como peça abstrata produzida à distância.

No fim, manuais, cartilhas e códigos não devem ser vistos como ornamento burocrático. Quando bem concebidos, são instrumentos de redução de risco, proteção da equipe e qualificação da conduta institucional. A organização madura não presume saber tácito onde pode haver ambiguidade perigosa. Ela explicita, padroniza e ensina. O manual de operação segura com contêiner de alta capacidade vai na direção certa porque transforma expectativa difusa em orientação concreta. E, em matéria de segurança, quase sempre é isso que separa a rotina controlada do acidente anunciado.

Manual OperacaoSegura ConteineresAltaCapacidade Compressed by Gustavo Puppi

MOMENTO INTEGRIDADE: Responsabilidade na Marcação de PONTO ELETRÔNICO

O correto registro da jornada de trabalho é uma obrigação legal. Cada empregado é responsável pela marcação de seu próprio ponto eletrônico, tanto na entrada quanto na saída da jornada.

O que não é permitido: 

• Solicitar que um colega registre o ponto em seu lugar; 

• Registrar o ponto para outro empregado, ainda que a pedido dele; 

• Anotar marcações antecipadas ou fora do horário efetivamente cumprido.

Exemplos práticos de condutas vedadas: 

• Maria está atrasada e pede para João bater seu ponto para "não se complicar". João atende ao pedido. Ambos incorrem em violação das normas da Companhia. 

• Pedro já saiu mais cedo, mas solicita que Ana registre seu ponto no horário correto de saída. Essa prática caracteriza fraude no controle da jornada.

Consequência: 

Essa conduta é considerada grave, podendo gerar a aplicação de sanções disciplinares.

Lembre-se: Seu ponto é sua responsabilidade. Agir com transparência fortalece a confiança e protege a todos nós.

A PRÁTICA DE NOSSOS PRINCÍPIOS E VALORES ÉTICOS

Boas vindas aos novos garis "temporários"

A Comlurb recebeu seus novos garis na manhã dessa segunda-feira, dia 30/06, na Cidade das Artes, para uma cerimônia de apresentação da Companhia e um treinamento teórico. O prefeito Eduardo Paes deu as boas-vindas para os novos empregados, acompanhado do vice-prefeito Eduardo Cavaliere, do presidente da Comlurb, Jorge Arraes, do Secretário de Governo, Edson Menezes, e do Secretário de Conservação, Diego Vaz. Prestigiaram também o evento os assessores da Comlurb, Rogério Riscado e Alberto Silva.

“Queremos muito dar as boas-vindas, vocês estão entrando em uma Companhia que a gente tem muito orgulho”, destacou o prefeito Eduardo Paes. “Caiam dentro, trabalhem muito, a gente tem muito orgulho de vocês, mantenham o sorriso no rosto, a alegria de trabalhar na Comlurb, de fazer parte deste time, que vocês representam a gente. Viva os novos 400 garis da Comlurb”, celebrou o vice-prefeito Eduardo Cavaliere.

Os participantes puderam conhecer diversos serviços da Companhia, receberam treinamento teórico da área operacional, assistiram ainda palestra sobre assédio e regimento interno, e receberam instruções valiosas de segurança do trabalho.

Apresentação do projeto Gestão dos Afastados e treinamento para uso do sistema Controle dos Afastados.

A gerência de Qualidade de Vida  (DGG/GGQ) apresentou para todos os encarregados de núcleo da Comlurb o  projeto Gestão dos Afastados e realizou treinamento, com apoio da  Unicom, sobre o uso do sistema Controle dos Afastados.

A iniciativa é  da diretoria de Gestão e Gente, e será realizada pelas equipes do serviço social, do serviço de medicina do trabalho e do Canal I. Já o sistema foi desenvolvido pela equipe de TI (DCO/CGT).

Agora todos os encaminhamentos para o benefício previdenciário serão centralizados na GGQ. No momento de dificuldade, o empregado que passar por alguma doença será atendido e receberá apoio no processo de afastamento. 

Antes o trabalho não era concentrado, cada gerência fazia o seu, e nem sempre havia acompanhamento.“Uma empregada chorou emocionada, dizendo que este projeto é um carinho com os empregados que, em uma situação de vulnerabilidade, agora têm um setor para olhar por eles e ajudá-los”, contou a atendente de afastamento, Luciana Nucitada (GGQ).

Em fase de teste desde agosto, o sistema será liberado para todos os encarregados de núcleo a partir de 06/11/23.

Mais uma conquista para os nossos empregados. Parabéns aos envolvidos!

Cultura Toxica

Um fenômeno está acontecendo nos Estados Unidos, Europa e também começa a acontecer aqui no Brasil. Se chama "Grande Resignação" que é uma onda de pedidos de demissão. A causa, teoricamente, é fugir da "cultura toxica"

"Em uma cultura tóxica, novas ideias não podem prosperar, as pessoas não podem ser honestas, o bullying ocorre, os líderes recebem poder que lhes pode subir à cabeça. E assim, o microgerenciamento começa. 

Nas culturas tóxicas, trabalhar em casa ou em meio período é malvisto. A gestão não permite que as pessoas trabalhem em casa porque querem fiscalizar seus subordinados. Nessa visão distorcida, trabalhar em casa significa que você será menos produtivo e se aproveitará da situação, isso sob a ótica da gestão. 

Nas culturas tóxicas, também o empreendedorismo é malvisto. Culturas de trabalho tóxico não acolhem empreendedores e intraempreendedores porque temem que eles e elas possam deixar a empresa, levando consigo as ideias. 

Nas culturas tóxicas, a agilidade e a inovação são ainda tomadas como um pretexto para se concentrar apenas no erro, no que não deu certo. Isso acaba sufocando a criatividade, outro dos motivos por que os colaboradores se afastam desse tipo de empresas."

Que tal trabalhar quatro dias por semana? Empresas brasileiras começam a aderir à nova tendência

Companhias brasileiras aproveitam as facilidades do trabalho híbrido para testar a redução de jornada semanal sem correspondente corte no salário para atrair e motivar funcionários

Por Ana Flávia Pilar — Rio deJaneiro

14/07/2022

O que você faria se tivesse mais um dia livre do trabalho durante a semana, além do sábado e do domingo? Ou se a quinta-feira virasse a dia oficial do happy hour, sem preocupações com produtividade para a manhã seguinte?

Com a adoção do trabalho híbrido por muitas empresas durante a pandemia, trabalhar apenas quatro dias por semana se tornou uma possibilidade para alguns trabalhadores em países que começam a testar a ideia de reduzir horas de serviço para ganhar produtividade, por mais contraditório que isso possa parecer. Entre eles estão Reino Unido, Japão, Bélgica, Nova Zelândia e Portugal.

Na Islândia, dois testes em empresas mostraram que a redução da carga horária não resultou em qualquer perda de produtividade ou queda na performance da empresa. Por outro lado, os funcionários relataram queda nos níveis de estresse.

Empresas brasileiras começam a inserir o Brasil nessa lista. A principal mudança proposta por elas é dar aos funcionários um dia a mais de folga por semana, além do sábado e do domingo, sem redução proporcional nos salários.

Pode até parecer que a rotina nos quatro dias úteis vai se tornar mais intensa, com o desafio de manter o mesmo número de tarefas, reuniões e afazeres em um menor período de tempo. Mas não é isso que geralmente acontece na prática, segundo representantes de empresas brasileiras.

Desde 2020, as quartas-feiras foram eliminadas do calendário profissional de quase toda a equipe da empresa de produtos para cachorro Zee.Dog. Somente as áreas de varejo e logística, que não podem se dar ao luxo de parar no meio da semana, mantêm a rotina usual.

A ideia é estimular maior concentração no início e no fim da semana, com um dia para arejar a cabeça no meio, favorecendo maior equilíbrio entre vida pessoal e profissional, diz Thadeu Diz, cofundador e diretor criativo da empresa:

— Além de equilibrar trabalho e qualidade de vida, o modelo foi uma oportunidade de tornar produtivos tanto o início quanto o fim da semana. Para os funcionários, é importante ter mais um dia para passar tempo com os filhos ou desenvolver um novo hobby.

Segundo ele, as reuniões se tornaram mais objetivas, e os times também passaram a se ajudar mais para que as entregas fossem feitas com a qualidade necessária e em menos tempo. O ganho mais significativo, no entanto, foi na produtividade.

Outro caso é o da agência de comunicação Shoot, que é 100% virtual e decidiu adotar o regime de quatro dias em fevereiro. A equipe foi dividida em dois grupos: alguns funcionários folgam às sextas e outros, às segundas. Luciano Braga, sócio da empresa, diz que a decisão veio da percepção do quanto os colaboradores se sentiam cansados do trabalho, mesmo após dias com poucas tarefas. O humor dos empregados, segundo ele, mudou:

— O pessoal está mais engajado, e também mais relaxado. Nossa produtividade não aumentou tanto, mas diria que mantivemos o mesmo nível, o que já funciona muito. A empresa não adotou essa política para ser mais produtiva, mas foi mais uma consequência, assim como a melhora na autogestão dos funcionários.

Para Braga, a tradicional semana de cinco dias úteis já está datada. Ele acredita que as empresas que contam com uma opção melhor acabam se destacando na atração de talentos entre os profissionais mais qualificados. Desde que adotou a semana de quatro dias, cada anúncio de nova vaga recebe mais candidatos.

— A empresa recebia por volta de cem currículos por vaga, mas esse número chegou a setecentos quando adotamos o regime de quatro dias de trabalho. O nosso número de seguidores no Instagram e no LinkedIn também aumentou — disse o empresário.

A Crawly, de Belo Horizonte, adotou essa estratégia bem antes de virar tendência na pandemia. A empresa de inteligência de dados já tem semana mais curta há quatro anos. Quando começou, o benefício foi dado apenas aos desenvolvedores, como forma de atrair colaboradores diante da escassez de profissionais de tecnologia no mercado. A estratégia foi usada por outras empresas do setor, diz Luísa Lana, gerente financeira da Crawly, e a empresa foi atrás.

 — Para implementar a mudança, ajustamos as agendas para fazer só entregas às quintas. Tendo mais um dia de folga, os funcionários se sentem mais motivados a entregar um melhor serviço e a permanecer na empresa — diz a executiva, que ouve de candidatos a vagas que a semana de quatro dias pesou na busca pela empresa.

Na Eva Benefícios, de Ouro Preto (MG), os funcionários passaram a serem procurados no LinkedIn por outros profissionais em busca de uma vaga desde que a empresa adotou três dias de folga semanais. Mas, apesar da satisfação dos colaboradores, o CEO Marcelo Lopes admite que nem todo mundo consegue se desligar do trabalho às sextas-feiras, que agora é off na empresa. A mudança de cultura, avalia o executivo, é lenta:

— É preciso um tempo para o colaborador assimilar esse novo benefício e entender que pode planejar a sua vida para ter três dias de finais de semana — disse Marcelo.

A representante de Desenvolvimento de Vendas da Eva Benefícios, Beatriz Ribeiro, concorda, mas destaca que a empresa vê esse tipo de benefício como uma forma de promover saúde e bem-estar entre os funcionários, que no final das contas podem produzir mais:

— Hoje vemos doenças bem graves no meio corporativo por causa do excesso de trabalho, então desacelerar é importante, mas ainda vai demorar um pouco para cairmos na realidade de que temos mais um dia para descansar.

Por trás dos planos para reduzir a semana útil está um esforço nas empresas de compensar as horas cortadas cortando tarefas ineficientes e reorganizando processos sem afetar o desempenho da empresa. A premissa parte do modelo conhecido como 100:80:100, que significa 100% do pagamento por 80% do tempo do colaborador, em troca de 100% de produtividade.

Experiências no mundo

Em muitos casos, os adeptos do modelo dizem que é possível aumentar o retorno dos funcionários. Em alguns países, empresas estão testando o modelo como uma forma de testar na prática se oferecer mais qualidade de vida aos colaboradores pode representar uma vantagem competitiva em relação à concorrência.

Estudos indicam que funcionários mais felizes se sentem motivados e são mais produtivos, o que é melhor para as empresas na ponta da linha. Entre 2015 e 2019, um estudo feito pela Associação de Sustentabilidade e Democracia (Alda) e pela instituição britânica Autonomy analisou os benefícios da redução dos dias de trabalho em cerca de 2.500 trabalhadores na Islândia. Os resultados indicaram que a produtividade se manteve a mesma ou até aumentou em alguns casos.

Os Emirados Árabes Unidos foram o país pioneiro na redução no número de dias de trabalho. Lá, desde janeiro deste ano, todos os funcionários de órgãos públicos colaboram com apenas 36 horas semanais, divididas em quatro dias úteis.

Em junho, no Reino Unido, mais de três mil trabalhadores em 70 empresas diferentes começaram a trabalhar por apenas quatro dias na semana, sem perda de pagamento, como parte do maior teste do mundo sobre o novo modelo de trabalho.

 Trata-se de um teste, que terá seis meses de duração, organizado pela principal instituição para a promoção da semana de quatro dias de trabalho, a 4 Day Week Global, em parceria com pesquisadores das universidades de Cambridge, Oxford e Boston.