Andando pela Lagoa num domingo, tive uma sensação incômoda, mas muito clara: a operação perdeu a capacidade de distinguir trabalho de valor de simples ocupação de mão de obra. Vi gari varrendo canteiro central sem nenhuma utilidade perceptível para quem usa o espaço. Vi outro empurrando contêiner sem convicção do que estava fazendo. Vi varrição mal executada, folha sendo acumulada para coleta quando poderia simplesmente ser reconduzida para a área de terra, para o gramado, para o lugar onde a própria natureza já a acolhe sem custo adicional. Tudo isso revela a mesma coisa: falta análise, falta critério, falta inteligência operacional para separar desperdício de oportunidade de agregar valor.
Esse tipo de cena não é apenas ineficiência miúda. É sintoma de uma cultura de operação que foi se tornando incapaz de perguntar o básico: por que este serviço está sendo feito, neste lugar, neste horário, com este recurso? O que percebi foi o predomínio do “mais do mesmo”. Varrer por varrer. Botar gente na rua para fazer qualquer coisa. Ocupação em vez de propósito. Em gestão operacional, isso é grave, porque transforma o custo em rotina e o desperdício em paisagem. Quando ninguém mais pergunta qual é o retorno do esforço empregado, a operação deixa de ser gestão e vira apenas movimento.
Domingo, por exemplo, não deveria ser tratado como um dia qualquer. É um dia que pede seleção mais fina do que realmente agrega valor. Feira, praia, algum núcleo de uso intensivo de lazer, tudo bem. Mas soltar equipes dispersas em áreas sem necessidade real é confessar que não existe tática. E sem tática não há estratégia que resista. A operação acaba funcionando como um corpo que ainda se move, mas já sem coordenação superior entre cabeça, tronco e membros. Há orçamento, há gente, há equipamento. O que parece faltar é pensamento.
Essa perda de cognição aparece também na alocação territorial dos recursos. A Zona Sul continua dando a impressão de estar abarrotada de meios, enquanto o restante da cidade provavelmente recebe menos do que precisaria — ou recebe mal. Ver equipamento tipo papa-mato sendo usado em bloquete na Borges de Medeiros, quando há certamente áreas mais adequadas para esse recurso em outras regiões, é quase uma metáfora do problema. Não se trata apenas de excesso. Trata-se de excesso mal empregado. E excesso mal empregado é uma forma sofisticada de carência, porque consome capacidade onde ela agrega pouco e a retira de onde faria diferença.
Há alguns anos, a Comlurb ainda guardava, mesmo que modestamente, alguma capacidade de análise de valor. Não era um paraíso de racionalidade. Mas havia mais percepção sobre produtividade, sobre retorno do investimento, sobre ajuste fino entre equipamento, território e necessidade. Isso se perdeu muito. O que se vê hoje, ao menos em certos trechos da operação, é uma máquina mais vocacionada para o atacado do que para o varejo. Sabe fazer evento, sabe aparecer em grandes mobilizações, sabe produzir volume e presença quando há vitrine. Mas no dia a dia, no varejo da limpeza urbana, no detalhe que sustenta a qualidade real do serviço, a inteligência parece ter rareado.
O sinal mais grave dessa deterioração talvez seja a falha de coleta. Isso, para quem é antigo de casa, sempre foi uma espécie de pecado capital da operação. E, no entanto, ela começa a aparecer aqui e ali: o logradouro onde a coleta noturna não passou, a explicação difusa sobre falta de gente, gari temporário, falta de caminhão — num contexto em que, aparentemente, não faltam meios materiais na mesma proporção. O problema, então, não parece ser apenas de recurso. Parece ser de tecido institucional. Algo se rompeu no chão da fábrica. Não estou falando da diretoria, que vive outro plano de preocupações. Estou falando da gestão local, da camada gerencial que faz a operação existir concretamente. Quando se coloca gente sem capacidade cognitiva suficiente para compreender a matemática básica do serviço, não adianta cobrar solução de equações mais complexas.
No fim, o que mais impressiona não é o erro pontual, mas o desinteresse percebível. A sensação de que se perdeu o hábito de pensar a operação. Segue-se o barco, cumpre-se a rotina, ocupa-se o dia, e vamos embora. Mas limpeza urbana séria não vive de rotina cega. Vive de observação, correção e inteligência aplicada ao território. Quem conhece a casa há mais tempo percebe que a coisa está errada não porque idealiza o passado, mas porque ainda conserva memória do pouco de cognição operacional que existia. E talvez esse seja hoje o diagnóstico mais duro: não falta apenas gestão. Falta entendimento do que seja, de fato, gerir.
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