LIXO ARTE

LIXO EXISTE!

Papeleira em Paris ao lado de um set de filmagem no Champs Elissé

LAVAGEM DE SARJETAS EM PARIS

“As ruas e parques da cidade são também os locais onde os donos levam os seus cães para passear e também dar vazão às suas necessidades fisiológicas. Até o Inicio dos anos 1990, não havia qualquer lei regulando a escatologia animal. As ruas e calçadas de Paris eram, então, imundas, com fezes de cães por todos os lados...

“Nem toda essa inventividade francesa foi capaz de resolver o problema, não restando ao poder público outra solução senão instituir locais apropriados para a defecação canina, as sarjetas”.

“Os Franceses”, Ricardo Corrêa Coelho, Editora Contexto

Um trabalhador abre um registro junto a sarjeta e a água corre pelo logradouro até a boca de lobo mais próxima lavando “automaticamente” onde devem estar, por lei, as fezes de cachorro.

Um exemplo muito bom de urbanismo dedicado à Limpeza Urbana. No “Tupiniquim” é proibido usar a rede de abastecimento sendo necessário grandes deslocamentos ( e os custos envolvidos) para carregar o caminhão pipa de água. Não fezes de cachorro, mas urina de gente fica então sem a devida lavagem rotineira.

REBOQUE ASPIRADOR PARA FOLHAS

Esta pá mecânica rebocava um equipamento destinado a aspirar o acúmulo de folhas em um logradouro em Londres

MURO MEDIEVAL - SITUAÇÃO TUAL

Cestos coletores de material reciclável na entrada do Chateau Royal D´Amboise

PROPAGANDA IRREGULAR

De uma hora para outra alguns rapazes infestarm uma rua em Paris com cartazes de propaganda. Sem colar nada um cartaz era preso a um outro, cada um de um lado do poste, unidos com um grampeador.

HASTE PARA CATAÇÃO

Trabalhador catando lixo branco em uma rua de Londres utilizando uma haste com garra na ponta certamente mais eficiente que um espeto quando usado sobre concreto.

Em áreas onde a varredura se conserva o uso de um trabalhador catando o eventual lixo solto mantém a área limpa por mais tempo

Comentários sobre uma greve

Mesmo causando transtornos operacionais e prejuízo a imagem da empresa a mobilização dos trabalhadores em busca de melhores salários não deve ser motivo de retaliação ou ações em desagravo.

Devemos para o bem de nossa empresa optar pelo diálogo com o objetivo de cooptar os indivíduos mais exaltados. Os Gerentes devem promover ações democráticas de conciliação entre seus empregados.

Um gestor não deve ratificar ações estimuladas pelo calor dos eventos ocorridos durante uma greve

O antes e depois do gestor

Um gestor deve religiosamente TREINAR, ORIENTAR, ACOMPANHAR, VERIFICAR, QUESTIONAR, AJUDAR, APOIAR, AVALIAR, ADVERTIR, PUNIR até que as pessoas entendam para fazer o que é necessário. Feito isso, dificuldade do gestor se simplifica em dois verbos: EXONERAR quem não faz o que se deve fazer e DESIGNAR quem imediatamente quem tem condições de fazer o que deve ser feito

CONTAINER DE VARREDURA - Idéia Questionável II

Usar containers projetados para acondicionamento de lixo domiciliar para servir de carro de coleta de lixo de varredura ("lutocar") já é uma idéia questionável.

Insistir no erro criando adaptações "ergométricas" é desrespeitar o trabalhador reconhecendo que o container é um erro mas vamos dar uma ajudinha com alguns penduricalhos.

Se as adaptações tentam aproximar o container de varredura de algo que seria um "lutocar", então porque não usar realmente um "lutocar"?

CONTAINER EM LOGRADOURO - BUENOS AIRES

SACOS EM LOGRADOURO - LONDRES

Um pequeno container sem rodas, sacos de coleta domiciliar, sacos de varredura defolhas e folhas pela sarjeta e calçada. Tudo normal para a vida de um Londrino. Se fosse no "tupiniquins" alguém já estaria esbravejando sobre a imundice da rua! Sou civilizado então gero lixo! Temos que aceitar isso.

COLETA NO VAI E VEM - MONT SAINT MICHEL

Mont Saint Michel na Normandia é uma cidadela medieval construida em torno de uma abadia milenar. Sua única principal viela é ingreme e estreita.

Todo dia pela manhã uma empilhadeira sobe carregando os produtos para os diversos hoteis e restaurantes e, voltando, de marcha ré, recolhe o lixo.

REESTRUTURAÇÃO IMAGINATIVA

REESTRUTURAÇÃO OPERACIONAL.

A Comlurb passou ao longo de sua existência por diversas estruturas organizacionais em sua operação. Todas as estruturas adotadas tinham sua razão e respondiam de forma eficiente enquanto não havia alguma mudança significativa de cenário que justificasse uma reestruturação.

A cidade do Rio de Janeiro agora é uma Cidade Olímpica e deve passar por toda transformação já observada em outras cidades que sediaram Jogos Olímpicos. O cenário que se apresenta exige estruturas ainda mais ágeis e eficientes onde cada gestor tenha discernimento para responder rapidamente às demandas apresentadas mesclando autonomia decisória e disciplina organizacional.

Este trabalho apresenta proposta de reestruturação da operação da Comlurb valorizando a descentralização de serviços e uma relação hierárquica que garanta a disseminação e entendimento de políticas empresariais

FILOSOFIA ORGANIZACIONAL

A Filosofia Organizacional que norteia a estrutura aqui apresentada é composta de alguns princípios básicos destilados da experiência adquirida na rotina do dia a dia operacional e a programação de grandes eventos como o Carnaval e Reveillon. São eles:

Descentralização Operacional

A descentralização operacional evidenciada pela setorização geográfica provoca uma espécie de vascularização que garante a universalização dos serviços de Limpeza Urbana em toda a cidade do Rio de Janeiro. A presença da Comlurb quando e onde se espera que ela esteja é reconhecida pelo cidadão e é combustível para a boa imagem da empresa.

Regionalização

A existência de setores operacionais da Comlurb sobrepostos à organização administrativa da cidade com suas Subprefeituras e Administrações Regionais garante a interação entre os gestores da Comlurb e os representantes das políticas desenvolvidas pela Prefeitura.

Autonomia Operacional

A autonomia decisória estimulada nos gestores operacionais da Comlurb garante flexibilidade no uso dos recursos alocados por reduzir a burocracia. O gestor de um setor operacional da Comlurb deve tomar suas próprias decisões sobre programação e utilização de seus recursos considerando para esta tomada de decisão as características da região e as políticas operacionais disseminadas pela direção.

GERENCIAS REGIONAIS E OPERACIONAIS

A estrutura operacional da Comlurb deve aproveitar a regionalização existente na Prefeitura para compor suas unidades administrativas operacionais.

Desta forma cada Área de Planejamento teria um Gerente Regional (EC-01A) representante da direção da empresa e coordenador das programações e utilização dos recursos do conjunto das Gerências Operacionais existentes naquela AP.

Na área geográfica de cada Administração Regional haveria um Gerente Operacional, nível A (EC-01) ou nível B (EC-03), subordinado ao Gerente Regional e responsável pela programação e utilização dos recursos.

Seguindo o raciocínio, cada bairro da cidade teria um Encarregado de Seção Operacional (EC-08) subordinado ao Gerente Operacional e responsável pela execução da programação de serviços de Limpeza Urbana, orientação e avaliação contínua do desempenho dos garis

Subordinado aos Gerentes Operacionais haveria Encarregados de Seção (EC-08) responsáveis pelos serviços comuns a todos os bairros da área de atuação da Gerência Operacional. Haveria, portanto o Encarregado de Coleta Domiciliar (EC-08) responsável por garantir a execução dos roteiros e liderança dos Encarregados III (EC-09). O Encarregado de Serviço Noturno (EC-08) responsável por garantir a execução da programação de serviços noturnos inclusive coleta domiciliar. Os Encarregados de Seções Especiais (EC-08) seriam aqueles responsáveis por áreas específicas de atuação como praias e equipamentos públicos como Maracanã, Porto Maravilha etc.

GERENCIA REGIONAL ESPECIAL

Além do Gerente Regional responsável pela Limpeza Urbana na área geográfica de cada AP, haveria um Gerente Regional Especial (EC-01A) responsável pela programação e utilização dos recursos destinados a serviços que devem ser executados em várias Aps ou que sejam muito específicos e especializados. Com dois Gerentes Operacionais (EC-03) subordinados, um para Operações Especiais e Inter-regionais (EC-03) e outro para Operações Específicas De Coleta Seletiva E Reciclagem (EC-03), a Gerencia Regional especial teria Encarregados de Seção especialistas (EC-08) nas principais ações: Limpeza de Tuneis, Limpeza de Vias Especiais, Limpeza de Encostas, Ordem Pública, Defesa Civil, Pronto Emprego Diurno, Pronto emprego Noturno, Coleta Seletiva própria, Cooperativas, Apoio a iniciativas de reciclagem,

STAFF DAS GERENCIAS REGIONAIS E OPERACIONAIS

Para desenvolver atividades de planejamento, controle e fiscalização dos Serviços de limpeza Urbana cada Gerente Regional teria a sua disposição uma equipe de um Assistente (EC-06), dois Encarregados Regionais (EC-04) e um Encarregados II (EC-08) por Gerência Operacional subordinada.

Por sua vez um Gerente Operacional nível A teria a sua disposição uma equipe de um Encarregado de Pessoal (EC-08) para as questões de Gestão de Pessoas; um Encarregado Administrativo (EC-06) para as questões de Gestão de materiais e equipamentos; um Encarregado Técnico (EC-06) para o trato de questões técnicas de Limpeza Urbana e um Encarregado II (EC-08) para fiscalização da Lei de Limpeza Urbana.

O Gerente Operacional nível B teria a sua disposição uma equipe de um Assistente III (EC-09) para as questões de Gestão de Pessoas, materiais e equipamentos; um Encarregado I (EC-07) para o trato de questões técnicas de Limpeza Urbana e um Encarregado II (EC-08) para fiscalização da Lei de Limpeza Urbana.

STAFF DA DIRETORIA DE SERVIÇOS

Para desenvolver atividades de planejamento, controle e fiscalização dos Serviços de limpeza Urbana a Diretoria de Serviços teria a sua disposição uma equipe de Assessores e Coordenadores.

Trabalhando em equipe haveria um Assessor Chefe (EC-00) responsável pela representação do Diretor e quatro Assessores Operacionais (EC-01A) com atribuições específicas para Gestão de Pessoas (Assessoria 1); Controle e Avaliação Operacional (Assessoria 2) ; Planejamento Operacional (Assessoria 3) e Recursos Materiais e Físicos (Assessoria 4).

Completando o Staff da Diretoria em apoio a equipe e Assessores haveria a disponibilidade de dois Assistente I (EC-05); quatro Assistentes II (EC-06) e quatro Coordenadores de Projetos (EC-02).

ESTÍMULO A FILOSOFIA ORGANIZACIONAL

Com uma Gerencia Operacional em cada área geográfica das Administrações Regionais e uma Gerência Regional para cada área geográfica das Subprefeituras, a organização operacional proposta garante as vantagens da regionalização.

Com uma relação hierárquica mais estruturada e uma assessoria com dedicação a grandes temas obtemos uma autonomia operacional disciplinada para a política operacional da Diretoria e ágil para as decisões locais.

A organização operacional proposta fomenta a Descentralização Operacional sacrificando Empregos de Confiança EC-03 e EC-07 para garantir a presença de empregados gratificados em cada bairro da cidade com EC-08.

CONSIDERAÇÕES SOBRE A DISTRIBUIÇÃO DE GRATIFICAÇÕES

Para executar uma reestruturação operacional é necessário alterar a distribuição de gratificações para compor uma nova relação hierárquica. Temos que considerar os seguintes itens:

• O custo mensal total de gratificações seria de R$716.339,76, apenas R$188,76 mais barato que a estrutura atual.
• Todos os Encarregados III atualmente responsáveis pelos roteiros de Coleta Domiciliar seriam mantidos
• Haveria uma redução significativa nas gratificações EC-03, vinte e nove posições. Com poucas exceções, os atuais Gerentes Adjuntos não assumiram de fato sua posição de gestores e atuam mais como encarregados bem remunerados.
• Haveria uma redução significativa nas gratificações EC-07, cinqüenta e seis posições. Os atuais Encarregados I seguem os passos dos Gerentes Adjuntos sem assumir de fato sua posição de lideres da força de trabalho.
• Haveria uma singela redução nas gratificações EC-01 e EC-01A atualmente caracterizadas pelos Gerentes de Departamento, apenas três posições. Haveria, no entanto um aumento na quantidade de gratificações EC-01A estabelecendo uma meritocracia para os atuais gerentes de Departamento que se destacam como gestores públicos.
• A grande transformação é o considerável aumento na quantidade de gratificações EC-08, 149 unidades! Oportunidade de aumentar a quantidade de líderes que trabalham em logradouro junto com os Garis. Também é a garantia de setorização por bairro.
• Independente do Plano de Cargos e Carreiras este contingente de empregados de menor gratificação é um laboratório permanente para busca de bons líderes, pois designar e exonerar nestes casos evita o trauma financeiro significativo da perda de maiores gratificações.
• Menos e melhores empregados em nível gerencial e mais empregados gratificados na base operacional organiza a pirâmide hierárquica com as vantagens da descentralização e autonomia operacional e regionalização das ações.

ÁREA DE PLANEJAMENTO 01

Com foco principal de atenção a região do Centro da Cidade e o “Porto Maravilha”, a Gerência Regional da AP01 - SR01 teria subordinadas duas Gerências Operacionais nível A: SG02C e SG01P, três Gerências Operacionais nível B: SG03R; SG23S e SG07S e 26 Encarregados de Seção.

ÁREA DE PLANEJAMENTO 02

Com foco principal de atenção a região de maior atração turística da cidade, a Gerência Regional da AP02 - SR02 teria subordinadas cinco Gerências Operacionais nível A: SG04B; SG09V; SG08T; SG05C e SG06L, uma GerênciaOperacional nível B: SG27R e 40 Encarregados de Seção

ÁREA DE PLANEJAMENTO 03

Com foco principal de atenção a região de maior quantidade de moradias, a Gerência Regional da AP03 - SR03 teria subordinadas cinco Gerências Operacionais nível A: SG10R; SG12I; SG20G; SG11P; SG13M, quatro Gerências Operacionais nível B: SG30M; SG29A; SG28J; SG21P e 71 Encarregados de Seção.

Apesar da Gerência Operacional nível B SG21P da Ilha de Paquetá estar na Área de Planejamento 01 ela é subordinada a SG20G da Ilha do Governador por razões operacionais do transporte de resíduos entre as ilhas.

ÁREA DE PLANEJAMENTO 04

Com foco principal de atenção a região de maior crescimento habitacional, a Gerência Regional da AP04 - SR04 teria subordinadas duas Gerências Operacionais nível A: SG16J e SG24B, uma Gerência Operacional nível B: SG34D e 27 Encarregados de Seção.

EXTRAPOLAÇÃO PARA DSO

Para a Diretoria de Servços Oeste uma organização operacional semelhante teria duas Gerências Regionais, uma Gerência Regional Especial, dez Gerências Operacionais nível A, duas Gerências Operacionais nível B e 92 Encarregados de Seção.

CONCLUSÃO

Acredito que a valorização dos atuais Gerentes de Departamento que se destacam no trato das questões operacionais e gestão da coisa pública utilizando-os como Assessores Operacionais e Gerentes Regionais fortalecerá a capacidade da Comlurb em desenvolver e disseminar políticas empresariais eficientes para o cenário de Cidade Olímpica.

Adicionalmente o aumento de empregados com chefia gratificada junto a base, trabalhando com os garis, orientando continuamente os garis e cuidando do logradouro garantirá a execução dos serviços de Limpeza Urbana com qualidade e produtividade considerando as políticas empresariais da Comlurb Olímpica!

CONTAINERS EM AMBOISE - HARMONIA

Quanta harmonia neste logradouro de pedestres am Amboise no vale do Loire.

O calçamento, as jardineiras, os prédios, os containers e até a placa do restaurante compõe um belo ambiente

É um exemplo que a limpeza não é a inexistência de equipamentos destinados aos procedimentos de limpeza urbana. É mais uma questão composição estetica do espaço urbano, ou seja, urbanização no mais alto conceito

CONTAINERS EM CARACAS

COLETA DOMICILIAR E PARIS

Observando a coleta domiciliar em Paris acredito que a implantação de containers no Rio de Janeiro foi uma tentativa de adotar o mesmo modelo.

Os containers de propriedade da Cidade de Paris ficam sob a guarda dos moradores que os colocam no logradouro em dia e horário determinado (coleta em dois dias da semana para o caso Parisiense). O caminhão executa um roteiro coletando os containers que devem ser guardados pelos moradores após a conclusão do serviço.

CAMINHÃO DE COLETA EM CURAÇAO

VIATURA REMOÇÃO DE SACOS - PARIS

SACOS PLÁSTICOS E PAPELEIRAS

Papeleiras em Paris são na verdade hastes de fixação dos mesmos sacos plásticos utilizados na varredura nos lutocares.

Isso simplifica o processo, pois, na haste-papeleira:

O lixo que o passante joga já fica ensacado

O varredor pode usar os sacos de seu roteiro para repor os sacos usados.

O varredor pode usar o local para deixar também o saco de sua varredura facilitando a remoção pelo veículo “satélite” (lembre-se que lá os sacos podem aguardar a remoção, pois o lixo é uma realidade da sociedade, não é desintegrado como no “tupiniquim”)

Observe que os sacos são translúcidos e qualquer pessoa pode ver o que existe em seu interior. Isso é importante onde existe o risco de ações terroristas. No “tupiniquim” seria um facilitador para o catador decidir se rasga ou não o saco tara retirada de algo de valor em reciclagem

URINATORIO MASCULINO

Este "urinatório" foi testado no carnaval de 2010. Especialmente projetado para uso masculico é um verdadeiro papafila. O incoveniente é que sua capacidade de armazenamento não é suficiente para sustentar muito uso. Eventualmente há um extravasamento. Talvez com uma maior capacidade ou um extravazador para um ramal de esgoto o equipamento seja perfeito paa grandes festas populares.

LAVAGEM EM PARIS

“Poucas cidades no mundo eram, e ainda são, tão freqüentemente lavadas e varridas quanto Paris. Ruas, sarjetas e calçadas são sistematicamente lavadas com o auxílio de maquinas especialmente projetadas para vencer os obstáculos urbanos, como os milhares de carros estacionados nas ruas”.

“Os Franceses”, Ricardo Corrêa Coelho, Editora Contexto

Ver Post “ LIMPAR OU COIBIR?”

LIMPAR OU COIBIR?

“As ruas e parques da cidade são também os locais onde os donos levam os seus cães para passear e também dar vazão às suas necessidades fisiológicas. Até o Inicio dos anos 1990, não havia qualquer lei regulando a escatologia animal. Ar ruas e calçadas de Paris eram, então, imundas, com fezes de cães por todos os lados. Durante o inverno, com o frio e a chuva, a situação era menos dramática, mas no verão, com o calor e tempo seco, o cheiro de urina e de excrementos tomava conta das ruas da cidade. Como Paris tem uma população canina elevadíssima em relação à sua população humana, a situação estava se tornando cada vez mais crítica, apesar dos esforços e investimentos crescentes da prefeitura na sua limpeza. Poucas cidades no mundo eram, e ainda são, tão freqüentemente lavadas e varridas quanto Paris. Ruas, sarjetas e calçadas são sistematicamente lavadas com o auxílio de maquinas especialmente projetadas para vencer os obstáculos urbanos, como os milhares de carros estacionados nas ruas. Para recolher as fezes dos cães das calçadas, a prefeitura utilizava curiosas motocicletas que, dotadas de um potente aspirador, sugavam os excrementos, deixando em seu lugar um liquido desinfetante. Entretanto, nem toda essa inventividade francesa foi capaz de resolver o problema, não restando ao poder público outra solução senão instituir locais apropriados para a defecação canina, as sarjetas, e multas para donos de animais que não recolhessem as fezes deixadas em locais proibidos. A adoção da lei foi precedida de uma longa campanha pública, estimulando os donos de cachorros a condicioná-los a só dar vazão aos seus instintos fisiológicos nas sarjetas. Hoje as calçadas de Paris são bem mais limpas do que eram há vinte anos graças a esse grande e bem sucedido esforço coletivo”

“Os Franceses”, Ricardo Corrêa Coelho, Editora Contexto